1) يكپارچگی عمودی، كه عبارت از ايجاد پيوند بين اهداف سازمانی، تيمی و فردی با شايستگی‌های محوری است.
2) يكپارچگی افقي،كه عبارت از پيوند با جنبه‌هاي مختلف مديريت منابع انساني به ويژه توسعه منابع انسانی،بهبود سازمانی و پاداش به منظور تحقق يك رويكرد منسجم به مديريت و توسعه منابع انسانی است.
در يك تعريف ساده مديريت عملكرد عبارت است از مميزی بينش، دانش و توانایی های بالفعل و بالقوه منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استرتژی‌های سازمانی و تعالی افراد و جامعه. در شركت يونايتد ديستيلرز همانطور كه كريس بنز مطرح می كند، فعاليت‌های مديريت عملكرد از طريق چشم‌انداز و الزامات استراتژيك كسب و كار هدايت می‌شوند. 2-3-1- مفهوم عملکرد
بدون ترديد،مديريت عملکرد درباره‌ی عملکرد است. اما مفهوم اين واژه چيست؟ اگر عملکرد تعريف نشود، نمی تواند اندازه‌گيری ومديريت شود.پس،مشخص کردن معني آن مهم است.باتزوهالتن معتقدند که « عملکرد يک مفهوم چند بعدی است که باتوجه به عوامل مختلف اندازه‌گيريش متغير است» همچنين اظهار مي کنند مهم است مشخص کرد که هدف‌گذاری، ارزيابي نتايج عملکرد است يا رفتار. 2-3-2- هدف مديريت عملکرد
مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آیدو هدف آن شناسایی مسایل و مشکلات سازمان و ارایه راهکارهای عملی در جهت حل آنهاست.مدیریت عملکرد نگرش جامع ای به عملکرد افراد و سازمان دارد و با ساز و کارهایی مشخص بین عملکرد فردی و سازمانی همبستگی ایجاد می کند.
طبق تعريف فيلپوت وشپارد «هدف اساسي مديريت عملکردايجاد فرهنگی است که در آن افراد و گروهها مسئوليت بهبود مستمر فرآيندهای کسب و کار و نيز مهارتها و تلاش‌های شان را بپذيرند.» 2-3-3- مديريت عملکرد نه ارزيابی عملکرد
ارزيابی عملکرد را ميتوان به عنوان ارزيابی و درجه‌بندی رسمی کارکنان توسط مديران معمولاً در يک جلسه بازنگری سالانه تعريف کرد. اما بايد از مديريت عملکرد متمايز شود، چرا که مديریت عملکرد يک فرآيند وسيع‌تر، جامع‌تر و معمول مديريتی است که بر شفاف‌سازی انتظارات متقابل، نقش حمايتی مديران به عنوان مربی، نه داور، و نيز آينده تاکيد دارد. درحال حاضر ارزيابی عملکرد ديگر اعتباری ندارد. چرا که اغلب به عنوان يک نظام بسيارديوان سالارانه بالابه پايين توسط واحد پرسنلی،نه مديران صف اجرا شده است. ارزيابي عملکرد اغلب گذشته‌نگر است و بر اشتباهات انجام شده. به عوض توجه به نيازهای توسعه‌ای آينده تمرکز می کند طرحهای ارزيابی عملکرد به صورت جداگانه اجرا می شوند؛ يعنی پيوند کم يا هيچ پيوندی بين آنها با نيازهای کسب و کار وجود ندارد. بخش سوم : مراحل مديريت بر مبنای هدف و نتيجه 2-4- مقدمه
اصطلاح مديريت بر مبنای هدف به عنوان يك نگرش تازه در برنامه‌ريزی به وسيله‌ی پيتردراكر در «كتاب عمل مديريت» عنوان شد و عموميت يافت. (سيدجوادين، اميركبيری، 1380، ص 89)
دراكر نظريه مديريت بر مبنای هدف را در جامعه‌ای ارائه كرد كه فرد گرايي واقع‌گرايی و از سوی ديگر ميل به موفقيت و كاميابی از جمله ويژگيهای زير بنای بارز و روحيات غالب مردم آن به حساب می‌آيد.
دليل اصلي چنين واقعيتی را ما بعنوان دانشجويان مديريت در كشوری چون ايران با فرهنگی متفاوت نمی توانيم براحتی توجيه كنيم و از سوی ديگر براي بقادر چنين محيط پر تلاطمی رقابت و جلو افتادن بهترين راه است. دراين شرايط هدف داشتن و هدفمند بودن بعنوان يكی از مهمترين مشخصه‌ها جهت حفظ بقا و زيستن تبديل می شود.وچگونگی حل مسئله و مشكلات وطريقه درست يافتن به اهداف مهمترين اصل است.و بالاخره در اجرای روش مديريت بر مبنای هدف مديريت بايد هدفهای مشخص و قابل سنجش را براي هر يك از كاركنان تعيين كند وآنگاه بصورت مرتب،در مورد پيشرفت فرد ودرصد تأمين هدفها، با او به بحث بنشيند. معمولاً عبارت مديريت بر مبنای هدف به معنی تعيين هدفهای سازمانی است. (دسلر، 1378) 2-5- مراحل «مديريت بر مبنای هدف و نتيجه»
وظايف وفعاليتهای مديريت به عنوان مقدمه‌ای در زمينه‌ی مديريت برمبنای هدف و نتيجه دارای شش مرحله اساسی می باشدكه در حيطه‌ی دو وظيفه اصلي مديريت، يعنی برنامه‌ريزی و كنترل قرارگرفته‌اند. البته ساير وظايف مديريت مثل سازماندهی و استخدام در مراحل «مديريت بر مبنای هدف و نتيجه» بدون تأثير نيستند و بهترين طرحها بدون سازماندهی و هدايت نمی توانند به هدف خود برسند. به هر حال در اينجا منظور اين است كه توجه خود را معطوف به آن دسته از وظايف و فعاليتهايی بنماييم كه به نظر می‌رسد در استفاده از روش «مديريت بر مبنای هدف ونتيجه» تأثير عمده‌ای دارند.اصولاً برنامه‌ريزی و كنترل وظايفی هستند كه «مديريت بر مبنای هدف و نتيجه» بر اساس آنها شكل می‌گيرد.(موريسی، 1368) 2-5-1- مراحل ششگانه‌ی مديريت بر مبنای هدف و نتیجه
1) تعيين نقشها ومأموريتها: نقشها ومأموريتها در مديريت بر مبنای هدف و نتيجه، ماهيت و وسعت‌كاری را كه انجام مي‌دهيم مشخص مي‌سازند. نقشها و مأموريتها دلايل واقعی براي ايجاد و ادامه حيات سازمانها يا واحدها بشمار مي آيند.اجزای مكمل نقشها ومأموريتها درسازمان، تعيين تعهدات اقتصادی، عمليات تخصصی و مشخص نمودن فلسفه‌ی ا
نجام امور مي‌باشد، زمانی كه نقشها و مأموريتها و اجزای مكمل آنها تعيين شدند تا هنگامی كه تغييرات اساسی در نوع كارهای سازمان پيش نيايد، اين نقشها و مأموريتها ثابت خواهند بود.
2) اقدامات و نتايج مورد انتظار: دراين مرحله اولويتها مشخص مي شوند، بدين معنی كه مديران يا در بعضي مواردگروهی از متخصصان تعيين مي كنند كه وقت،انرژی واستعدادخودرا بايددرچه زمينه‌هايی بيشتر صرف نمايند تا به هدف اصلی برسند. مثال اقدامات و نتايج مورد انتظار فعاليتهايی چون توليد، كنترل قيمت وآموزش كاركنان می باشد. تعداد اين اقدامات برای هر مدير معمولاً بين پنج تا ده اقدام می‌باشد. بر اساس اين تقسيم‌بندی مدير بايد «پاره‌اي از كارهای اساسي» را به خود اختصاص داده و انجام دهد و به هيچ‌وجه خود را درگير «تعداد زيادی از كارهای جزيی و كم اهميت» ننمايد.
3) تعيين شاخصها : شاخصها عبارتندازعواملی كه قابل اندازه‌گيری وسنجش می باشند، اين عوامل در هر اقدام و نتيجه مورد انتظار نهفته بوده و نشان دهنده‌ی كار مؤثر يا غيرمؤثر مي‌باشند.
4) تعيين هدفها: هدفها عبارتند ازشرح و بيان نتايج قابل اندازه‌گيری موردانتظارحاصل از فعاليت ها.
5) طرحهای عملياتی:عبارتندازيك سلسله مراحل عملياتی كه بايد به منظور نيل به هدفها انجام گيرند. يك طرح عملياتی شامل مراحل فرعی تراز قبيل‌برنامه‌ريزی،زمان‌بندی،بودجه‌بندی، تعيين مسؤوليت ها، بازنگری وهماهنگی مي‌باشد. اين گامها قسمتی از عملكرد مديريت بر مبنای هدف و نتيجه مي باشند كه نشان می دهند چگونه،چه زمان و با چه هزينه‌ای می‌توان به هدفها دست يافت.
6) كنترل:وسيله‌ای كه به منظوربررسی پيشرفت مديرمسؤول دررسيدن به هدف،طرح گرديده است. وظيفه اصلی كنترل عبارت ازآگاه نمودن مدير در مواقعی است كه مشكلی در برنامه و تحقق هدف پيش مي آيدوالبته اين اعلام خطر بايدزمانی صورت پذيردكه فرصت برای انجام اقدامات اصلاحی وجود داشته باشد. بخش چهارم: تعيين نقشها و مأموريت ها 2-6- مقدمه
بيان نقشها وماموريت هايعنی توصيف ماهيت و وسعت کار که بايد انجام گيرد.در حقيقت دليل وجودی سازمان را نشان می دهد. تفاوت نقشها و ماموريتها براي سازمان يا واحدی از آن در شدت و ضعف و کلی بودن و جزئی بودن آنها است،به عبارت ديگر نقشها و ماموريتها درکل سازمان شامل تعيين کلی نوع عملياتی است که سازمان مسوول انجام دادن آن است. اين عمليات در زمينه‌هايی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع آن، روشهای سازمانی و فلسفه و عمليات دور می زند.درواحدهای داخلي سازمان،نقشها و ماموريتها شامل همکاري مشخص وخاص آن واحددرمورد نيل به هدفهای کلی سازمان می باشد. 2-7- ماموريت اصلي
ماموريت اصلی،يک عبارت کلی عام است که توسط آن،استراتژی کلی فردمشخص می شود يا به معنای ديگر قصدی است که اهداف کلی و جزئی راتحت نفوذ خود دارد. اگر هدف کلی را تحقق کاری مشخص و قابل اندازه‌گيری بدانيم ماموريت اصلی عبارتی است که ماننديک چتراهداف کلی ونحوه اجرای آن را تحت پوشش دارد. بخش پنجم : تعيين اقدامات و نتايج مورد انتظار و شناخت شاخصها 2-8- مقدمه
اقدامات ونتايج مورد انتظار شامل كليه كارهايی كه مدير انجام می‌دهد نمی‌شوند تنها آن دست از كارهايی كه دارای نتايج مهمی در جريان امور هستندجزء اقدامات و نتايج مورد انتظار به شمار می‌آيند. كارهای روزمره و عادی بسياری وجود دارد كه هر مديری در طول روز انجام می‌دهد بدون اينكه هدفی برای آنها تعيين شده باشد ويا نتيجه ثمربخشی ازآنها حاصل شود، اينگونه اقدامات جزء اقدامات و نتايج مورد انتظار به شمار نمی‌آيند.همچنين امور ديگری هم وجود دارند كه بايد از شدت توجه مدير به آنها كاسته شود و يا انجام آنها به عهده كاركنان واگذار و يا اصولاً حذف شوند.(موريسی، 1368،ص68-67) 2-9- اقدامات و نتايج مورد انتظار چه هستند؟
اقدامات و نتايج مورد انتظار اقداماتی هستندكه تعيين می كنند يك مدير در كجا و در چه زمينه‌هايی، وقت، انرژي و استعدادهای خودرا بكار گيرد. اين نظردر مورد گروه نيز همچنان كه بعداً خواهيم ديد صادق می باشد، اما در بدو امر تأكيد ما بيشتر بر روی كارهای مديران می‌باشد. به طور كلی شرح نقشها و مأموريتها شامل تمام كارهايی است كه مديران مسؤول آنها مي‌باشند، البته همواره در نقشها و مأموريتهای مديران وظايفی وجود داردكه توسط كاركنان اجرا می شود وجزء وظايف اساسی آنان به شمار نمی آيد. از سوی ديگر پاره‌ای فعاليتها چون بهبود نيروی انسانی بايد همواره يكي از اقدامات و نتايج مورد انتظار مديران در مورد كاركنانشان باشد، خواه اين وظيفه در نقشها و مأموريتها ذكر شده يا نشده باشد. (موريسی، 1368،ص47) 2-9-1- اصل اقدامات حساس
اين اصل درواقع اشتقاقی ازتجزيه و تحليل هزينه وسود است وهدف از آن تعيين رابطه بين هزينه‌های مصرفی و ارزش به دست آمده بود. بر اساس اصل اقدامات حساس با سه نوع فعاليت روبرو هستيم. دسته‌ی اول فعاليتهايی هستند كه اقدامات معدود ولی حساس نام دارند. در اين گروه از فعاليتها هزينه‌ی داده‌ها برابر 15% ولی نتيجه وستاده‌ها برابر 65%می باشد.گروه دوم فعاليتهايی هستند كه اقدامات عادی نام دارند و هزينه‌ی داده‌ها و ارزش و ستادهها برابر و معادل 20% می‌باشد. دسته سوم فعاليت هايی هستند كه از نظر ماهيت درست نقطه مقابل فعاليت های گروه اول می باشند و ما آنها را اقدامات فراوان و بی‌اهميت نام گذاری كرده‌ايم. در اين
گروه هزينه داده‌ها 65 % و ارزش ستادهها برابر 15% می‌باشد. 2-9-2- تعيين اولويت ها در اقدامات و نتايج مورد انتظار
تعيين اولويتها در ميان يك سلسله از اقدامات و نتايج مورد انتظار برای مديران واحد ارزش فراوانی می‌باشد. يكي از روشهای تعيين اولويتها در زمينه نتايج مورد انتظار اين است كه آنها را به صورت فهرستی درآورده و سپس درصد وقت وكوششی را كه در شش ماه گذشته برای هر يك از آنها صرف شده در نظر بگيريم و بر اساس چنين محاسبه‌ای نسبت به تعيين اولويتها اقدام كنيم. برای اينكه در اين امر نظر مدير واقعی بوده و بر اساس حدس وگمان عمل نكند بهترآن است كه ازكاركنان و همكاران بخواهدتاآنان نيزهريك فهرست جدا گانه‌ای بر همين روال تهيه نمايندو سپس با بحث و گفتگو درباره اختلاف نظرها، اولويتها تعيين شوند.
پس تعيين اقدامات و نتايج مورد انتظار دومين مرحله از مراحل مديريت بر مبنای هدف و نتيجه می باشد. در اين مرحله نقشها و مأموريتهای واحد شكافته شده و به دسته‌هايی از اقدامات كه مستلزم صرف وقت، انرژی و توانايی قابل ملاحظه می باشد،تقسيم می شوند. اين اقدامات، كه نتايج مورد انتظار نام دارند به خودی خودهدفها را تشكيل نمی]]>
منبع پایان نامه ارشد درباره منابع انسانی، توسعه منابع انسانی، کسب و کار، مدیریت عملکرد
