دسته بندي علمی – پژوهشی : 
عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش در شرکت‌های تولیدی استان گیلان- قسمت ۶

دسته بندي علمی – پژوهشی : عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش در شرکت‌های تولیدی استان گیلان- قسمت ۶

٧- اﯾﺠﺎد ﺗﻴﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ و ایجاد داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رهبرﯼ(یانا و گا،[۱۷] ۲۰۰۲: ۴۶۰)
۲-۲-۴-۲- انگیزه برای تلاش های دانش محور
بسیاری از مطالعات و بررسی ها نشان داده اند که برنامه های انگیزشی، نقش مهمی را در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند(علوی و لیدنر،[۱۸] ۲۰۰۱). در چارچوب ارائه شده، انگیزه می تواند به عنوان یک عامل شناخته شود که افراد را جهت پذیرش یک عامل خاص یا ترجیح یک گزینه نسبت به گزینه دیگر تشویق نماید. بر اساس گفته آمابیل(۱۹۹۷)، یک فرد می تواند توسط عوامل بیرونی جهت دستیابی به اهداف تحریک شود یا به طور ذاتی و فی نفسه جهت دستیابی به اهداف تحریک گردد (اردکانی و منفرد،۱۳۹۰،۱۴۴-۱۴۳). سیستم های آموزشی باید بر اساس ایجاد انگیزه یادگیری عمیق تر و بکارگیری آموخته ها در محیط کار و انتقال به همکاران طراحی شود. در سیستم ارزیابی عملکرد برای ارزیابی مشارکت کارکنان باید بر اساس فرایند تبادل و استفاده از دانش این ارزیابی صورت گیرد. سیستم پاداش دهی مادی باید بر اساس تشویق و تقدیر از کسانی باشد که زمینه انتقال دانش و ایجاد مشارکت بین افراد را ایجاد کرده اند. (اژدری ۲۰۱۰).
۲-۲-۴-۳- ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ داراﯼ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و اهدااف ﻣﺸﺘﺮﮐﻨﺪ در هنگام اﯾﺠﺎد واﺣﺪ هاﯼ ﮐﺎرﯼ، ﺗﻴﻢ ، همکارﯼ ﻣﺘ ﻘﺎﺑـﻞ ﮐـﺎرﮐﺮدﯼ ، و هﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺟﺮﯾﺎن ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺷﺒﮑﻪ ها در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن و در ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﺮزها اﮔﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ را ﺑﺎ ﻓﺮاﯾﻨﺪهﺎﯼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﻴﻢ ﻣـﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎﯼ ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را ﮐﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮﮐﻨﺪ ﺧﻮاهﻴﻢ ﯾﺎﻓﺖ.ﮐﺴﺐ داﻧﺶ ﺑﺮاﯼ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﺟﺴـﺘﻪ اﻓـﺮاد و ﮐﻤـﮏ ﺑـﻪ اﻧﻬـﺎ در ﯾـﺎدﮔﻴﺮﯼ و رﺷﺪ ﺷﺨﺼﯽ و ﺣﺮﻓﻪ اﯼ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ و هﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﺮدن اﻓﺮاد ﺑﺮاﯼ ﻣﺸﺎرﮐﺖ در ﺷﺒﮑﻪ هﺎﯼ ﺣﺮﻓﻪ اﯼ و ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﯽ ﮐـﻪ در ﻣـﺎوراﯼ ﻣﺮزهـﺎﯼ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ.اﯾﺠﺎد داﻧﺶ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮاﯼ اﻓﺮاد،ﮔﺮوﻩ و ﺗﻴﻢ ﺑﺎ ﺧﻠﻖ ﻣﺤﻴﻂ ﺣﻤﺎﯾﺘﯽ ﺑﺪﺳﺖ اﻣﺪﻩ ﮐﻪ ﻣﺸـﮑﻼت ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﺑﺮاﯼ اﯾﺠﺎد راﻩ ﺣﻞ و ﻧﻮﺁورﯼ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﯽ ﮐﺸﺪ(استارو و سوتلیک،[۱۹] ۲۰۰۷: ۲۰۱).
مدیریت دانش، اداره کردن سرمایه های انسانی در سازمانها است. این سرمایه ها دانش هایی را که سازمان به ارمغان می آورد به عوامل ارزشی دیگری چون پول، حس همکاری، حس شناخت و… تبدیل مینمایند. نقش مدیریت منابع انسانی به گونه ای است که اولا کارکنان دانشی را شناسایی نماید سپس با توجه به معیارهای دانشی مورد نیاز به مدیریت پرسنلی و منابع انسانی اقدام بورزد تا بتواند در کسب مزیت های رقابتی پایدار توسط سازمان کمک مورد نیاز را بوجود آورد. (محمدی و سید جوادین)
ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﺭﺟﻬﺖ ﺳﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ، ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻫﺎﻱ ﻣ ﻮﻌﻨ ﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺁﻥ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻭ ﺗﺠﻠﻴﻞ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ، ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎﺕ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻌـﺎﻣﻼﺕ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻭ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻣﻮﻟﻔـﻪ ﻫـﺎﻱ ﺍﺻـﻠﻲ ﺩﺍﻧـﺶ ﺳــﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳــﺖ ﻭ ﻫــﺮ ﻳــﻚ ﺑــﻪ ﻧﻮﺑــﻪ ﺧــﻮﺩ ﺩﺭ ﭘﻴــﺎﺩﻩ ﺳــﺎﺯﻱ ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧــﺶ ﻧﻘــﺶ بسزاﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧــﺪ ﺭﺍ ﭘﺪﻳﺪﺁﻭﺭﻧﺪ.ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺩﺍﺭﺍ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻛﺎﻓﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺳﺖ؛ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﺘﺠﻠﻲ ﺍﺳﺖﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ ﺗﺮﻳﻦﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫـﺎﻱ ﺍﺩﺍﺭﻱ، ﭘـﺎﺩﺍﺵ ﻧﻘـﺪﻱ ﺍﺳـﺖ .ﺩﺭ ﺟﻬـﺖ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺁﻣﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻧﮕﻴﺮﺷﻲ ﻣﺎﺩﻱ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑﺎﺷـﺪ . ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫـﺎﻱ ﺩﺍﻧﺶ ﻣﺤﻮﺭ ﺑﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺭﻭﻳﻪ ﻫﺎ ﻭ ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﻨﺠﺶ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﺗﺒـﺎﺩﻝ ﺁﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺍﺯ ﺍﻫﺮﻡ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻣﺎﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ . ﺍﺯ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺑـﻪ ﺁﻥ ﺗﻮﺟـﻪ ﺷـﻮﺩ، ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺟﻬﺖ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧـﺶ ﺷـﺎﻣﻞ ﺧﻠـﻖ، ﺗﻮﺯﻳـﻊ ﻭ ﺑﻬـﺮﻩ ﺑـﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﺍﺳﺖ . ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻮﻇﻔﺎﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻡ ﻫﺎﻱ ﺧﺎﺹ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﺗﻤﻬﻴﺪ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﻫـﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺒﺐ ﺳﺎﺯ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﺷﻨﺪ.( ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﻋﻠﻤﻲ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﺗﺪﺑﻴﺮ). ارزﻳﺎﺑﻲﻫﺎی ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺟﺒﺮا ن ﺧﺪﻣﺖ از اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ راﻫﺒﺮدی ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ رﻓﺘﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺗﺮﻏﻴﺐ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد. از ﻧﻈﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد، اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺘﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺸﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺗﻘﻮﻳﺖ رﻓﺘﺎر ﻣﻄﻠﻮبﺷﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ(کولینز و کلارک، ۲۰۰۳). ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻳﻦ، اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎی واﺣﺪی را ﺑﺮای ارﺗﺒﺎط ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ درﮔﻴﺮیﻫﺎﻳﺸﺎن در اﺷﺘﺮاک و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮی داﻧﺶ در ﻛﺎر ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ، ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﮕﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﻛﺎر ﺷﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻼﻗﻴﺖ، رﻳﺴﻚﭘﺬﻳﺮی و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺘﺸﺎر و اﺷﺘﺮاک داﻧﺶ را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﺑﻴﺎورد(آرگوت[۲۰] و همکاران، ۲۰۰۳). اﮔﺮ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ در ﻛﺴﺐ و ﻣﺒﺎدﻟﻪ داﻧﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﺪ اﻓﺮاد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻼش ﻫﺎی ﺑﻴﺸﺘﺮی در ﺟﻬﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ (دعایی و روحانی، ۱۳۹۰،۶۲). در حوزه منابع انسانی و در فرایند استخدام از نیروهای استفاده شود که تمایل به یادگیری، خلق و تبادل دانش را دارند. برگزاری همایش های علمی برای انتقال تجارب نیروهای موفق و بازنشسته به سایر نیروها نیز در استقرار مدیریت دانش  در سازمانها میتواند موفق باشد(اژدری ۲۰۱۰). در سیستم ارزیابی عملکرد برای ارزیابی مشارکت کارکنان باید بر اساس فرایند تبادل و استفاده از دانش این ارزیابی صورت گیرد. (اژدری ۲۰۱۰). سیستم پاداش دهی مادی باید بر اساس تشویق و تقدیر از کسانی باشد که زمینه انتقال دانش و ایجاد مشارکت بین افراد را ایجاد کرده اند. (اژدری ۲۰۱۰).
۲-۲-۵- ساختار سازمانی
ساختار سازمانی، تجلی تفکر سیستمی است. سازمان مرکب از عناصر، روابط بین عناصر و ساختار روابط به عنوان یک کلیت است که یک واحد را تشکیل می دهد(چک لند،[۲۱] ۱۹۹۹). به گفته بانگ (۱۹۷۹) ساختار، ترکیب اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است که فلسفــه وجودی فعالیت سازمانی را شکل می دهد.
ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروههایی است کــه بــرای نیل به هــدف تـلاش می کنند(بارنی و گریفین،[۲۲] ۱۹۹۲: ۳۱۵). آن مجموعه راههایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند(مینتزبرگ،[۲۳] ۱۹۷۹: ۲). ساختــار، توزیــع قــدرت در سازمان را نشــان می دهد و صرفاً یک سازوکار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیــار و ارتباطات دلالت دارد(فردریکسون،[۲۴] ۱۹۸۶: ۲۸۲).
روابط گزارش دهی، کانالهای ارتباط رسمی، تعیین مسؤولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می‌سازد(هاگ و آنتونی،[۲۵] ۱۹۹۱: ۳۰۳). بــوسیله ساختار سازمانی عملیات و فـعالیتـهای داخل سازمان، آرایش می یابد و خطوط مسئولیت واختیار مشخص می شود. ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسؤول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان،‌ مدیرانی را می شناساند که از آنها آموزش و دستور می گیرند. کمک به جریان اطلاعات نـیز از تسهیـلاتی اسـت که ساختار برای سـازمان فراهـم مـی کنـد(آرنولد و فلدمن،[۲۶] ۱۹۸۶: ۲۴۱). ساخـــتار ســازمانی بــاید تــوان تسریـع و تسهــیل تصمیم- گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیتهای آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری، از وظایف ساختار سازمانی است(دافت،[۲۷] ۱۹۹۱: ۲۱۰).
اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در ســازمــان اثـر می گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است(کاست و روزنزویگ،[۲۸] ۱۹۸۵: ۲۳۴). سنگ زیرین ساختار، نقشهای افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقشها، ساختار سازمانی را شکل می دهد، بنابرایــن ساخــتــار را می توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آنها دانست. این نقشها اغلب بوسیله شرح پستها و شرح شغلها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می کنند، جنبه قانونی می یابد(دانیک روبی،[۲۹] ۱۹۸۶: ۱۸). ساختار یکی از اجزای سازمان است که از عنصر پیچیدگی، رسمیت، و تمرکز تشکیل شده است.
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟ (الوانی، دانایی فرد، ۱۳۹۱،۲۲) درک فرایند اصلی و ساختار سازمانی به فهم و شناخت محیط کاری بزرگتر کمک می کند و نیز می تواند از آشفتگی در سازمان جلوگیری کند. ساختار سازمانی از مفاهیم اصلی در شکل گیری سازمان است. گستردگی حوزه تعاریف و تاثیرگذاری ساختار نیز بر اهمیت آن تاکید دارد به ویژه آنکه هر گونه تغییر و تحول سازمانی با ابعاد ساختار سازمان ارتباط دارد. ساختار سازمانی الگو و نقشه ارتباطات و تعاملات بین بخش ها و اجزای یک سازمان می باشد. روابط رسمی افراد، جایگاه مشاغل و پست های سازمانی، میزان دسترسی به چارچوب اطلاعات، شرح وظایف، شرح شغل ها، چگونگی تخصیص منابع، قوانین و مقررات، مکانیزم های تبعیت و اجرای قانون، ایجاد هماهنگی بین فعالیت ها، بخش هایی از نتایج ایجاد و طراحی ساختار است (آقایی و همکاران، ۱۳۹۰،۱۱۰). وﺟــﻮد ﺗﻤﺮﻛــﺰ در ﺗــﺼ ﻤﻴﻢﮔﻴــﺮی و رﺳــﻤﻴﺖ ﺑــﺎﻻ در ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و رواﺑﻂ ﻛﺎری ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ؛ درﺣﺎﻟﻴﻜـﻪ ﺗﻮزﻳـﻊ ﻗـﺪرت و اﻧﻌﻄـﺎف ﭘﺬﻳﺮی در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺷﺪه و اﻧﺘﻘﺎل آن را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ (آزاده و همکاران،۱۳۸۷،۴۳)
ﭘـﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑـﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺶ ﺑﺪﻭﻥ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮﻧﻴﺴﺖ . ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻥﻫﺎ ﺍﺟـﺎﺯﻩ ﺩﻫـﺪ ﺗـﺎ ﺣـﺪ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺍﻧﺶ ﺑﻴﺶ ﺗﺮﻱ ﺭﺍ ﺧﻠﻖ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﻫﻨﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﻫـﻢ ﭼﻨـﻴﻦ ﺑـﺮ ﻣﺤـﻴﻂ ﻭ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﺗﻌـﺎﻣﻼﺕ ﺍﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺩﺍﻧﺎﻳﻲ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.( رحمان سرشت و همکاران، ۱۳۹۰،۳۱)
تحقیقی در ۴۳۱ موسسه آمریکایی واروپایی نشان می دهد که مقاومت در مقابل ایجاد مدیریت دانش علل مختلفی دارد که در ۲۵ درصد موارد، ساختار سازمانی نا مناسب مانع اصلی در استقرار مدیریت دانش است. بنابراین تغییرات شدید و مداوم محیطی، پرداختن به امر مدیریت دانش را الزامی می سازد و از سویی دیگر، بدون وجود ساختاری مناسب که از این فرایند حمایت کند استقرار مدیریت دانش امکان پذیر نیست. محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده به خصوص در زمینه فن آوری اطلاعات، تغییرات در ساختار سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است. برای پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی شکل های جدید سازمانی به وجود امده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد فرایند های سازمانی ساده، موجبات رضایت مشتریان داخلی وخارجی را فراهم سازند. در حقیقت ساختار های عمودی تقریبا کار حرفه ای و تخصصی را ﺑﻐﺮﻧﺞ ﻭ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁمد می سازند. ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ ﻣﺘﺨﺼﺼـ ﻲن به ﻃـﻮﺭ ﺍﻓﻘـی ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳـﺮ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﺎ ﻱکدیگرﻫﻤﻜـﺎﺭ ی می ﻛﻨﻨﺪ ﺍﻟﺰﺍﻡ ﺩﺭ ﻗﺮﺍﺭﮔﺮﻓﺘﻦ ﺩﺭ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱﻋﻤـﻮﺩﻱ موجود، یعنی فرایندی ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮﺩﻥ ﻭﻟـ ﻲ وظیفه ای ﻋﻤـﻞ ﻛـﺮﺩﻥ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﻣـﻲ ﺳـﺎﺯﺩ ﺗــﺎ ﺑـﺮﺍی یاﻓﺘﻦ ﺩﺍﻧـﺶ ﻭﻫﻤﻜـﺎﺭﺍﻥ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻭ ﺑــ ﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻫﻤﻜﺎﺭی ﻭ ﻣﺴﺎﻋﺪﺕ ﺁﻧﺎﻥ ﺑـﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃـﺎﺕ ﺿـﻌ ﻴﻒ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﻪ ﺟﺴـﺘﺠﻮ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧـﺪ . بناﺑراین ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ بهره وری ﺩﺍﻧﺸﮕﺮﺍﻥ ﻣﺘﺨﺼـﺺ سازمان ها و ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎی بزرگ باید به طور محتوایی وبنیادی ساختارهای سازمانی خود را تغییر دهند. (گلوانی، رادمرد، رحمان سرشت، ۱۳۹۰،۳۴)
۲-۲-۵-۱- ابعاد ساختار
ﺍﺯ ﺁﻧﺠـﺎ که ساختار سازمانی ﺷـﺎﻣﻞ ﺍﺑﻌـﺎﺩ رسمیت، پیچیدگی و تمرکز است در ادامه به آنها ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ می‌شود.
رسمیترسمیت به میزان یا حدّی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار بوده متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و این که چه موقعی انجام می شود و چگونه باید انجام شود از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد (رمضان نرگسی ۱۳۸۲). به حدی که قوانین، مقررات، خط مشی ها و رویه ها ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻋﻤـﺎﻝ می شود،ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑـﺮﺍی ﻣﺜـﺎﻝ ﺷـﺎﺧﺺ ﻫـﺎﻱ رسمیت در یک ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ی نظیر ﻧﻤﻮﺩﺍﺭﻫـﺎی سازمانی ، خط مشی های مدون، شرح وظایف ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻫـﺎﻱ مدیریت نظیر مدیریت بر مبنای هدف، سیستم های فنی نظیر تکنیک های بررسی و ارزیابی برنامه و فهرست رسمیقواعد ومقررات را در بر می گیرد. (هچ،۱۳۸۵،۲۶۹). حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.(یار احمدی،۱۳۹۱)
رسمیت، اندازه ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه ها، توصیه های آموزشی و ارتباطات در سازمان است بجـای اینکــه شفاهــی بــاشد(مارش و ماناری،[۳۰] ۱۹۸۱: ۵۰). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائیکه عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند(ویلموت،[۳۱] ۱۹۸۱: ۴۲۷).
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می تواند بصورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارتهای چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بــالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند(رابینز،[۳۲] ۱۹۸۷: ۶۷-۶۴). رسمیت برای کاهش تنوع صورت می گیرد و هماهنگی را تسهیل می کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می بـــرد ولــی در عــوض اختیــار تصمیم گیری را از افراد سلب می‌کند(فردریکسون،[۳۳] ۱۹۸۶: ۲۸۳).
پیچیدگی: حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.
پیچیدگی، درجه ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است(فرای و اسلاکوم،[۳۴] ۱۹۸۴: ۲۲۶) و ممکن است بوسیله؛ تعداد مکانهایی که کار در آنجا می شود، تعداد مشاغلی که انجام می شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می دهند، تعریف و اندازه گیری  شود.
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهــد(دامانپور،[۳۵] ۱۹۹۶: ۶۹۴). پیچیـدگی حاصــل عــدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکانهای جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
الف.۱) تفکیک افقی: به درجه ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می کند. وقتی سازمان به دانش و مهارتهای تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل تر می شود. تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می بخشد. دو نوع شناخته شده تفکیک افقی،‌ تخصص گرایی و تقسیم سازمان به بخشهای مختلف است که افزایش هر کدام موجب افزایش پیچیدگی می شود(رابینز، ۱۹۸۷: ۵۶).
الف .۲) تفکیک عمودی: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می دهد. سلسله مراتب زیـاد، فاصلــه بــیــن مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می سازد.  تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند،  افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می شود(رابینز، ۱۹۸۷: ۵۸).
الف .۳) تفکیک جغرافیایی: با وجود مکانهای مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چندناحیه جغرافیایی فعالیت کندکه‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود(رابینز، ۱۹۸۷: ۶۱).
تمرکز: به جائیکه اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است. تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم از تراکم کم نشانه عدم تمرکز است، تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان. تمرکز می تواند به عنوان میزانی که افراد، واحدها و یا سطوح سازمانی برای انتخاب راه کارهای تصمیم گیری خود دارای اختیار رسمی بوده و بدین ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند، تشریح شود (رمضان نرگسی ۱۳۸۲).
تمرکز، به درجه خشکی در تصمیم گیری و ارزیابی فعالیتها بصورت متمرکز(فردریکسون، ۱۹۸۶: ۲۸۲) و بــه درجـه ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد(رابینز، ۱۹۸۷: ۷۳). تمــرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد و تعیین می کند که چه کسی حق تصمــیم گــیری دارد(فرای و اسلوکوم، ۱۹۸۴:۲۲۵). اختــیار یک حق ذاتی در پستهای مدیرتیی است که بر مبنای آن می توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود(رابینز، ۱۹۸۷: ۷۳). مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آنجا که توانایی مدیر در جمع آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یکسری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجاست که نقطه تصمیم گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پرداکنده می شود و عدم تمرکز ایجاد می شود. عدم تمرکز می تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم گیری به محل وقوع مشکل نزدیک تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشارکت در تصمیم گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکـز موجــب تقویــت تــوان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین تر می شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند(رابینز، ۱۹۸۷: ۷۸).
۲-۲-۵-۲- ساختار و مدیریت دانش
در شرایطی که بقا و مزیت رقابتی سازمان ها تا حدود زیادی به کسب، خلق، بهره گیری و انتقال دانش متکی شده است باید شرایط و الزامات لازم برای این امر را در ساختار سازمان ها فراهم نمود. برخی از مهمترین الزامات ساختاری برای مدیریت مؤثر دانش در سازمان عبارتند :
کاهش مرزهای سازمانسازمان های دانش-محور نیازمند از بین بردن محدودیت هایی هستند که از طریق مرز های سازمانی ایجاد شده، و در عوض به ایجاد چارچوب فکری مشترک که بر اساس آن بتوان روابطی مبنی بر اعتماد ایجاد کرد، نیازمندند. انجان چنین کاری افراد را قادر می سازد بدون ممانعت ساختارها در کنترل های رسمی به اطلاعات دسترسی داشته باشند. روابط غیر رسمی نقش مهمی را در برداشتن این مرزها ایفا می کنند.
سیالیت: مدیریت مؤثر دانش مستلزم جریان دانش در سراسر سازمان است. ساختار سازمان باید جریان دانش را تسهیل کند و اجازه دهد دانش تاثیر عمیقی بر عملکرد سازمان داشته باشد. روابط غیر رسمی موجب ارتقای شبکه های داخلی و خارجی مناسب برای تسهیل دانش می شوند.
افزایش تعاملاتافزایش تعاملات بین فردی، فرا وظیفه ای و درون سازمانی مهمترین روش برای جریان یافتن دانش ضمنی در سازمان محسوب می شود و باعث بهبود جریان دانش در سازمان خواهد بود.
انعطاف پذیری: برای آنکه خروجی های مبتنی بر دانش را به صورت مؤثر ایجاد نمود ساختار سازمان باید منعطف باشد تا بتوان دانش را به موقع و بجا سازماندهی مجدد نمود، و افراد و واحدها را برای بر آوردن نیازهای سازمانی دور هم جمع نمود.(منوریان و همکاران، ۱۳۸۶،۹-۸)
۲-۳- بخش سوم: چارچوب نظری پژوهش حاضر
۲-۳-۱- مدل مفهومی تحقیق
بر اساس پژوهش های مختلف در خصوص عوامل مؤثر استقرار مدیریت دانش(جدول ۲-۳-۱) و جدول (۲-۳-۲) و مدل لی و چویی(۲۰۰۰)، عوامل مؤثر بر استقرار مدیریت دانش در تحقیق حاضر را عوامل منابع انسانی، فناوری اطلاعات، فرهنگ سارمانی و ساختار سازمانی در نظر گرفته شده است. عوامل منابع انسانی، فناوری اطلاعات، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی در اکثر پژوهش ها از عوامل اصلی بوده و طبق جداول مذکور در بیشتر مطالعات از عوامل اصلی بوده اند.
جدول ۲-۱- عوامل موثر بر استقرار مدیریت دانش

محققین

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است
برچسب گذاری شده با: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,