زمان برای یادگیری سازمانی:

هیچکی نمی دونه در سازمانای آینده، مدیران چه اندازه از وقت خود رو صرف تفکر، مدل سازی و طراحی پروسه های یادگیری می کنن، اما به طور یقین به مراتب بیشتر از اون چیزی میشه که قبلی بر این بوده. سیمون۱ در شرکت هرمان میلر از مدیران شرکت خواسته س که ۲۵ % وقت خود رو به یادگیری اختصاص بدن. درزمان یه سال گذشته گروه مدیریت شرکت، خود رو وقف یادگیری، قابلیتای تفکر و جستجوگری در کار و هماهنگ با فرمون (مدلای ذهنی) کرده و این قابلیتا رو در موارد اساسی و هدف دار شرکت به کار بردن. نقطه شروع مناسب واسه همه مدیران اینه که وقت واسه تفکر در برنامه خود ایجاد کنن. اگه اینجور کار عملی نشد، به دنبال دلیل اون باشن. روشی از هر کدوم از مدیران واسه مدیریت مناسب بر وقت و زمان بر انتخاب می کنن، نشون دهنده تعهد و باور اونا به امر فراگیریه.[۲۰]

 

مهارتای رهبری در یادگیری سازمانی عبارت ان از:

۲۱۵  نمایان ساختن و آزمون مدلای ذهنی:

مدلای ذهنی، تصویرها، پیش فرضا، باورها و داستان هاییه که آدم درباره خود، بقیه، سازمانا، مناسبات اجتماعی و همه جنبه های جهانی که در اون زندگی می کنه تو ذهن خود داره. مدلای ذهنی نشون دهنده دریافتای آدمی از جهان خارجه و دقیقاً نشون دهنده آنچه س که در رابطه با جهان خارج می بینه. آدم بدون نقشه های ذهنی قادر به شناخت جهان پیچیده دور و بر خود نیس. البته این تصویرهای ذهنی از اونجا که نقشه کاملی از واقعیت رو ارائه نمی دن، ناقص ان ولی درک آدمی از جهان خارج رو میسازن، منشاء تحلیل و تفسیر پدیده ها هستن و بنیان عکس العمل و عمل آدم رو تشکیل میدن.[۲۱]

تشخیص و تبیین مدلای ذهنی نیازمند ساختار هاییه که به طور جداگونه از میل افراد وارد عمل شن و فرار ناپذیر باشن. در شرکتای شل و هانوور، از دو نگاه که همزمان با هم برآمدند و در طراحی مدلای ذهنی دخالت داشتن، استفاده شد. اینطوری پروسه های سنتی برنامه ریزی رو به یاد گرفتن بدل کردن و اینطوری هیئت مدیران داخلی رو تبدیل به نهادی کردن که مدیران ارشد و محلی در کنار همدیگه با مسائل و مشکلات درگیر می شن و با همفکری، تصمیمات رو اتخاذ می کنن.

مشکلات

توجه به اهمیتی که بیان روشن مدلای ذهنی پیش مدیران شرکت شل پیدا کرده بود، اونا در متجاوز از صد شرکت عملیاتی خود مبادرت به پیشرفت روشی واسه این منظور کردن. یکی از نیازهایی که پشت انتخاب نگاه خاص شرکت شل پنهان، همین رسیدن به دیدی واحد و کامل در سراسر شرکت بود.

براساس همین نیاز وسایل لازم واسه پیشرفت و آزمایش مدلای ذهنی در گروه برنامه ریزی، طراحی می گردید .اولین ابزاری که شرکت شل ازش استفاده کرد، تدوین سناریو بود. با بهره گرفتن از این وسیله شل تلاش می کرد، مدلای ذهنی مدیران خود رو به سمتی بفرسته که اونا بتونن راه های متصور در آینده رو مورد استفاده قرار بدن. چون سناریو جمعی بودن و کلیه مدیران شرکت رو دربر می گرفت، بنابر این تمایل به تکروی در مدیران رو کاهش می داد و هم اینکه اونا، دیدی کلی و کامل در مورد وضعیت آینده شرکت به دشت می کنن و مدلای ذهنی اونا آمادگی پذیرش تغییرات احتمالی در آینده رو پیدا میکرد. پس از به کار گیری این وسیله، شرکت شل، وسایل متنوعی رو واسه به تصویر کشیدن مدلای ذهنی افراد همیشگی آزمود. ابزارهایی که در تفکر سیستماتیک به کار می رن، مثل مثل سازی کامپیوتری و خیلی از وسایل سیستمی نرم افزاریه.

برنامه ریزی

از طرفی شرکتا نوور و دستورالعملای اجرایی در رابطه با کارکرد مدلای ذهنی رو جفت و جور و تدوین کرد. این دستورالعملا براساس اولویت و اهمیت دادن حضور دیدگاه های جور واجور و پیشرفت مدلای ذهنی در همه سطوح سازمان، بوجود اومده ان. این دستور العمل که به credo موسومه به توضیح زیره :

    • تاثیر و اثر یه رهبر به طور کاملً وابسته به تقویت و پیشرفت همیشگی مدل ذهنی اونه.
    • هیچ وقت مدل ذهنی مطلوب خود رو به بقیه تحمیل نکنین. هرکی باید به مدل ذهنی براساس تفکر براساس تفکر و تصمیمات خود برسه.
    • تصمیماتی که هر فرد براساس تفکر و اندیشه خود در پیش گرفته باشه، اثرات بسیار بهرتی در عمل داره.
    • مدلای ذهنی ای بهتره که بتونن در شرایط متغیر و بروز بهتر عمل کنن.
    • اعضای هیئتای داخلی با احتمال خیلی کم نیاز به اتخاذ تصمیم دارن. نقش اونا کمک به مدیران در جهت آزمودن و یا تکامل مدلای ذهنیه.

 

  • مدلای ذهنی زیاد، جنبه های مختلفی رو طرح می کنن.
  • گروه ها جست و خیز و دانشی بالاتر از هر فرد به وجود میارن.
  • در میان اعضای گروه، اهداف مشابه و هم وزن نیستن.
  • پروسه مدل سازی موجب وفاق می شه.
  • ارزش رهبران با اندازه مشارکت در ایجاد مدلای ذهنی بقیه، اندازه گیری می شه.

نکته مهم و قابل توجه در این دستورالعمل اون هستش که هدف، به دست اومدن توافق کلی بین همه کارکنان و هم شکلی بین اونا نیس. مدلای ذهنی زیاد و جور واجور هستن و ممکنه هیچ توافقی بین اونا نباشه. البته باید با بحث و رد و بدل کردن نظر-که سنگه اون رو گفتگو می نامد-به توافق رسید.[۲۰]

توافق

خیلی از بهترین ایده ها که شامل نگرشا و عامل نوآوریا در سازمان هستن، به دلیل اختلاف ذاتی با مدلای ذهنی غالب هیچ وقت فرصت و میدون طرح جدی رو پیدا نمیکنن. رهبران سازمانای یادگیرنده، باید مهارت نمایان ساختن و آزمایش زدن مدلای ذهنی بدون برانگیختن روش های دفاعی رو بیاموزند. در این راه سنگه چهار پیشنهاد اساسی داره :

  • توجه داشتن یه جهشای ذهنی : ذهن ما تقریباً با سرعت نور فعالیت می کنه، ولی نکته خنده دار اینه که این بیشتر سرعت یادگیری ما رو کم می کنه، چون ما بیشتر اونقدر به سرعت به سمت گسترش واقعیات جهش می کنیم که هیچ وقت به فکر آزمون این تعمیما نمی افتیم.
  • خنده

اشتباه اساسی وقتی اتفاق میفته که ما این تعمیمای ذهنی رو با داده هایی که زیربنای اونا رو تشکیل میدن، اشتباه می گیریم.

وقتی که رئیس بخش فروش شرکت با دستپاچگی اعلام می کنه که : (مشتریان از پایهً واسه کیفیت اهمیتی قائل نیستن، بلکه واسه اونا قیمت مهمه)، چیزی که واقعاً اتفاق افتاده اینه که سه مشتری کلی به طور پشت سر هم شرط ارائه تخفیفات کلی در قیمتا رو واسه ارائه سفارش خود عنوان کردن. متأسفانه رئیس بخش فروش با منحرف کردن، این فرض خود که مشتریان نگران قیمتا هستن، تموم تلاش خود رو واسه ارائه تخفیفات مورد نظرش به مشتریان به کار میگیره، بدون توجه به این که ممکنه به دلیل خدمات ناجور و یا کیفیت پایین ً این مشتریان در آینده از شرکت خرید نکنن.

  • ایجاد تعادل بین دو برخورد پرسشگری و طرفداری : بیشتر مدیران مهارت خاصی در ترکیب کردن و آراستن نظرهای خود و ارائه اونا به زیردستان همراه با اصرار فراوون واسه موردقبول قرار گرفتن این افکار دارن. در حالی که این مهارت در جای خود بسیار ارزشمنده، ممکنه با روبرو شدن مدیران با مسائل پیچیده تری که نیاز به یادگیری همگانی افراد داره، این مهارت جلب پشتیبانی، آثار داغون کننده ضد بهره وری داشته باشه. سنگه ضمن تصریح بر اهمیت هر دو نوع مهارت پرسشگری و طرفداری واسه استفاده مؤثر از هر کدوم از این مهارت ها، سه پیشنهاد مهم ارائه میده. به نظر اون مدیران به هنگام به کار گیری مهارت طرفداری باید بتونن :
  • استدلالا و داده هایی رو که اونا رو به نظر خاصی رسونده، تشریح کنه.
  • بقیه رو واسه آزمون این نظرها تشویق کنن.
  • بقیه رو به ارائه نظرهای متفاوت تشویق کنن.

هم اینکه واسه به کار گیری مهارتای پرسشگری-به معنی جویا شدن از نظر افراد-مدیران باید بتونن :

  • به جای اینکه تنها نظر خود رو تکرار کنن و در تلاش تفهیم دیدگاه هاشون به بقیه باشن، به طور فعال در جهت فهم دیدگاه های بقیه تلاش کنن.
  • نگاه خود رو نسبت به افراد و دیدگاه هاشون به روشنی بگن.
  • در صورت به بن بست رسیدن پروسه سوال گری، به دلیل نبود برخورد مناسب بقیه، نظر افراد رو در مورد اشکالات منطقی یا داده های مورد استفاده جویا شن.
  • تفاوت قائل شدن میان نظریه مورد ادعا و نظریه مورد ادعا و نظریه مورد استفاده : بیشتر آدما میخوان اینجور فکر کنن که دیدگاه های خاصی نسبت به مسائل دارن، اما اعمال اونا بیشتر نشون دهنده دیدگاه های عمیق تریه. توجه به فاصله میان نظریه های مورد ادعا و نظریه های مورد استفاده واسه یادگیری عمیق تر کلیدیه، که این نا حدود زیادی با بهره گرفتن از تعامل با بقیه ممکن می شه.
  • شناسایی و خنثی کردن روش های دفاعی : اصطلاح روش های دفاعی شده به معنی عادات ملکه شده افراد واسه مواظبت از خودشون در مقابل سرزنش بقیه به هنگام ارائه دیدگاه هاشون رو پیتر سنگه از آرجریس اقتباس کرده. روش های دفاعی از سال ابتدایی زندگی اجتماعی افراد و به دلیل فشارهایی که دور و بری ها در مقابل ارائه پاسخای نامتعارف ولی درست از طرف فرد به اون وارد می کنن، شکل میگیره.

متأسفانه با ورود آدما به سازمان مثل این فشارها شدید شدن می شه و در نتیجه پوسته قوی تری روش های دفاعی رو در بر میگیره، طوریکه روز به روز رسیدن به مدلای ذهنی افراد واسه نمایان ساختن اونا مشکل تر و یادگیری سازمانی بیشتر از قبل ضعیف کردن می شه. رهبران سازمانای یادگیرنده، در درجه اول، باید روش های دفاعی مورد استفاده خود رو شناسایی و خنثی کنن. یکی از بهترین وسیله ها واسه این کار، به کار گیری ساختار خود گشودگیه.[۲۲]

کارگزاران سازمانای یاد گیرنده در یه سری از مدلای ذهنی در مورد روانشناسی کارکنان به توضیح زیر می گن که :

  • افراد تمایل و کنجکاوی داخلی واسه یادگیری دارن، مانند یه کودک.
  • کارکنان خود رو به استانداردهای بالاتر از کیفیت و کارکرد تو یه فعالیت که براشون مهمه مجبور می کنن و بیشتر از بازخورد اطلاعات استفاده می کنن.
  • تموم درک فرد براساس فرضیات ایشون شکل میگیره. این مدلای ذهنی می تونن مورد آزمایش قرار گیرند، بازنگری شن و دوباره شکل بگیرن.
  • وقتی که افراد خوش بین باشن، براساس موقعیت فردی خود عمل میکنن.
  • بیشتر کارکنان توانایی سازمان دهی و برنامه ریزی در کار رو از خود نشون میدن.
  • قابلیتای افراد بیشتر در محیط کار مشخص می شه.[۲۳]

 

۱ obrain

۱ Simon

۲ Montal Thinking

علمی