رابطه بین هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان- قسمت 26

رابطه بین هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان- قسمت 26

2-3-7) فرایند خلاقیت
خلاقیت شامل 5 مرحله میباشد که در ادامه به هریک از مراحل اشاره خواهد شد.
مرحله 1. تعیین و تبیین خلاقیت و اهمیت آن برای مدیران و کارکنان
در این مرحله بهتر است گروه مشاوران، با برگزاری کلاسها و سمینارهایی، مفهوم خلاقیت را به قدر کافی تعریف و تحلیل کنند و به ویژه ارتباط آن را با ساختار تفکر و جایگاه آن در این ساختار مشخص نمایند. مفهیم دیگری مانند نوآوری حل مسئله و حالتهای مختلف خلاقیت مانند ترکیب، توسعه و کپیسازی را نیز برای شرکتکنندگان تشریح نمایند. علیرغم فقدان توافق نظر پیرامون تعریف خلاقیت، گروه مشاوران بایستی به تعربف نسبتاً قابل قبول و مستندی اشاره کند. تجربه نگارنده نشان داده است که چنانچه خلاقیت به شکل زیر تعریف شود مورد قبول بسیاری از شرکت کنندگان در دورهها قرار میگیرد. خلاقیت عبارت است از عملی که نتیجهای با سه ویژگی ایجاد کرده باشد: نو بودن، سودمند بودن، قابل فهم بودن (بتوان حاصل کار را در آینده نیز تولید کرد). در ارتباط با اهمیت خلاقیت باید تأثیری که این امر بر بهسازی و موفقیت فردی، بهرهوری گروهی و اثربخشی سازمان دارد به تفضیل شرح داده و دامنه بحث کاوش حقایق تا بدانجا کشانده شود که اثرگذاری این موضوع برای شکوفایی اقتصاد ملی و گشایش فعالیتهای اجتماعی تبیین گردد. به خوبی میدانیم که بدون خلاقیت، سازمانها یا در حباب توقف و نگهداری وضع موجود به سر میبرند و یا حداکثر دنبالهرو سازمانهای دیگر میشوند. آنها بدون خلاقیت نمیتوانند با دیگر سازمان‎ها دقابت کنند و به هیچ وجه قادر نیستند برای آنها الگو یا مدل شوند. مدیران همواره با مسائل مختلف و تصمیمات گوناگون سازمانی مواجه هستند. خلاقیت ابزار بسیار مؤثری در شناخت راههای مناسبتر بر این تصمیمها میباشد(درویش، 1390).
مرحله 2. جهت دادن به علایق و ایجاد نگرش در شرکتکنندگان در برنامه
چنانچه در مرحله نخست به قدر کافی درباره اهمیت خلاقیت و نوآوری صحبت کرده باشیم این احتمال وجود دارد که گرایشی نسبی و ملایم در افراد نسبت به فعالیتهای خلاق به وجود آید. ولی این گرایش اندک کافی نیست. فواید ناشی از تحقق تولیدات خلاقه را باید با نیازهای افراد گروه بزنیم. افراد باید درک کنند و بعدها در عمل نیز مشاهده کنند که هرچه در سازمان کارهای خلاقانه بیشتر انجام گیرد بخش بیشتر از نیازهای آنان از جمله رفاه بیشتر، موفقیت بیشتر، آسایش بیشتر، خوشحالی بیشتر و نظایر آن عایدشان میگردد. ولی بحث مهم دیگر در این بخش این است که افراد بایستی تشویق به داشتن آن دسته از گرایش‎ها، صفات و عادتهای رفتاری که سوق دهنده افراد در جهت فعالیتهای خلاق است، شوند. تحقیقات متعدد ثابت کرده است که در افراد خلاق نیازهایی از قبیل میل به موفقیت و انجام کار مهم، میل به استقلال، میل به تسلط و قدرت، میل به داشتن دامنه وسیع علایق و لذت بردن از تنوع و استفاده از تجارب گوناگون و در عین حال صفاتی از قبیل: اعتماد به نفس، تحمل وضعیتهای مبهم و نظایر آن وجود دارد.
نکتهای که در اینجا مطرح است این است که محققان این ویژگی را در غالب افراد خلاق ملاحظه کردهاند. و این بدان معنا نیست که چنانچه این خصوصیات را در افراد ایجاد کنیم یقیناً خلاق میشوند بلکه شرایط و ویژگیهای دیگری نیز برای این امر لازم است. در عین حال حقیقت دیگری نیز وجود دارد بدین معنا که بدون این خصوصیات احتمال اینکه افراد خلاق شوند بسیار کم است. برای مثال بعید به نظر میرسد افرادی که میل به موفقیت ندارند یا تابع و پیرو دیگران هستند و از تجارب گوناگون خود را دور نگه میدارند، بتوانند ابداع یا ابتکار جالبی داشته باشند(داستانی، 1391).
مرحله 3. شناساندن موانع فکری و شکلدهی الگوهای ذهنی مناسب در شرکتکنندگان در برنامه.
تحقیقات نشان داده است عوامل زیادی موجب میشوند که ذهن فرد، در مسیر تفکر خلاق، دچار مانع شود. این موانع منشأ گوناگون دارند که عبارتند از: موانع فرهنگی، موانع فیزیولوژیکی، موانع اجتماعی و محیطی و موانع درونی که شامل موانع ادراکی و موانع عاطفی میشود. اعتقاد داریم در این بخش، گروه مشاوران، می‎توانند لااقل در جهت رفع موانع ادراکی و عاطفی قدمهای مؤثری بردارند. شاید بیش از 30 مانع درونی تا به حال شناخته شده است. در این زمینه میتوانیم غفلت در مشاهده، محدودیتها و مرزهایی که برخود تحمیل میکنیم، ترس از خطر کردن، ترس از شکست و عدم اقبال اجتماعی و نظایر آن را نام ببریم. گروه مشاوران میتوانند نخست اطلاعات و آگاهیهای لازم را در اختیار افراد قرار دهند و از طریق آزمونهای مختلف تمریناتی برای فهم دقیق ین موانع ایجاد کنند. پس از این اقدامها، بایستی تمرینات دیگری نیز جهت تسهیل تفکر خلاق مورد استفاده قرار گیرد تا چهار مهارت لازم یعنی سیالی، انعطاف، ابتکار و بسط ذهنی در کوششهای فکری افراد ایجاد شود. در بخش دوم مرحله 3، گروه مشاوران میتوانند با تشکیل کارآگاههایی به آموزش فنون رایج خلاقیت گروهی بپردازند. شاید مناسبترین آنها یورش فکری، کلمات تصادفی، تجلیل مورفولوژیک و نظایر آن باشد. بدین طریق روشهای شناخت مسئله، ایجاد ایده و شناخت راهحلهای خلاق، به شرکتکنندگان آموخته میشود(داستانی، 1391).
مرحله 4. ایجاد شرایط و زمینههای سازمانی لازم برای فعالیت خلاق
در این بخش همکاری مدیران با مشاوران و تعاطی فکر با آنان بیش از مراحل دیگر لازم است. مشاوران باید مدیران را مجاب
نمایند که برخی ویژگیهای ساختاری و مدیریتی برای خلاقیت افراد مناسبتر هستند، برای مثال تحقیقات نشان داده است که تشکیلات ماتریسی و شبکهای احتمال خلاقیت را در کارکنان بیشتر میکند و برعکس شکلهای تشکیلاتی بوروکراتیک، مکانیستیک و غیر قابل انعطاف خلاقیت سازمانی را کاهش (2) میدهد. خلاقیت بدون اطلاعات کافی امکانپذیر نیست لذا سازمانها باید همواده منابع اطلاعاتی را وسعت دهند و ظرایطی به وجود آورند که اطلاعات به سادگی میان واحدها و افراد تبادل گردد. در کنار اطلاعات کافی بایستی به منابع لازم دیگر از جمله بودجه و تسهیلات و نیروی انسانی مورد نیاز نیز توجه کافی مبذول شود. برای افراد باهوش و خلاق کارهای ساده و تکراری جذاب به نظر نمیرسند. برای آنان باید کارهایی چالشانگیز ایجاد کرد. افراد خلاق نیار به استقلال دارند و اگر اقدام به خطر کنند میل دارند سازمان نه تنها مانع کار آنان نشود بلکه آنان را در این راه تشویق کند. پاداش دادن و شناسایی افراد خلاق آنان را به کار خود دلگرم میکند و بازخوردهای مکرر از کارشان موفقیت آنان را در راههایی که اتخاب کردهاند، مشخص میسازد. این نکته مهم است که پاداشها باید عمدتاً معطوف به نتیجه کار و در ارتباط با موفقیت افراد و در عمل و نهایتاً نشانه ایجاد برابری در محیط کار باشد. علاوه بر آن باید توجه داشت که تنبیه اقدام مناسبی برای مقابله با شکستها و قصورهای اولیه افراد نمیباشد.
کارهای اداری و سازمانی معمولاً به صورت گروهی انجام میشود. گروهها نیز میتوانند خلاق شوند. مدیران باید با کمک ماموران، با توجه به ویژگیهای افراد، گروههای کاری به وجود آورند و ظایف آنان را متناسب با یک فعالیت گروهی خلاق شکل دهند. از همین رو ایجاد فرهنگ همکاری و همیاری و توجه به رفاه افراد از جمله مهمترین اقدام در جهت ایجاد فعالیتهای گروهی خلاق میباشد. گروهی که اطمینان و اعتماد ویژگی بارز آن خواهد بود(فلاح شمس و همکاران، 1391).
مرحله 5. ارزشیابی اقدامات انجام شده
آخرین مرحله از فرآیند معرفی خلاقیت در سازمان مرحله ارزشیابی است. گروه مشاوران مادام که از کارِ خود ارزشیابی نکنند، رشد حرفهای به دست نمیآورند و بدون این اقدام نمیتوانند مراجعان و سازمانهای مربوط را از دستی مداخلهی خود مطمئن سازند. برای ارزشیابی باید قبل از هرچیز معیارها و ضوابط مناسبی مدون شود. این ضوابط که ممیز سازمانهای خلاق خواهند بود قبلاً توسط مشاوران تهیه و توافق مدیران سطوح بالای سازمان برای اجرای آن کسب خواهد شد. این ارزشیابی با اجرای پرسشنامه، قبل و بعد از مداخله، شکل مناسبی به خود خواهد گرفت. در مواردی استفاده از پرسشنامه، حتی فقط بعد از مداخله، گویای حقایق مفیدی خواهد بود. در ارزشیابی آنچه بسیار مهم است تنها کشف شکست و موفقیت نیست بلکه شناخت دقایق حقیقی این دو وضعیت میباشد. لذا طرح ارزشیابی باید به گونهای فراهم گردد که علل رویدادها نیز مورد نظر قرار گرفته باشد. فواید و آمار جانبی نیز از جمله مسائلی است که در ارزشیابی برآورد و مورد توجه قرار میگیرد. به هر حال نتایج کار به هر گونه که باشد آموزنده و راهگشای اقدامات مؤثرتر بعدی خواهد بود(درویش، 1390).
بازخورد
ارزشیابی اقدامات انجام شده
ایجاد شرایط و زمینهسازی مناسب برای فعالیتهای خلاقانه
شناساندن موانع فکری و شکلدهی الگوهای فکری مناسب در شرکتکنندگان برنامه
جهت دادن به علایق و ایجاد انگیزش در شرکتکنندگان در برنامه
تعریف و تبیین خلاقیت و اهمیت آن برای مدیران و کارکنان
شکل 2-6 فرایند پنج مرحلهای معرفی خلاقیت در سازمانها (درویش، 1390)
2-3-8) خلاقیت سازمانی و عوامل کلیدی موثر در موفقیت آن از دیدگاه صاحب نظران
علیرغم سابقه طولانی خلاقیت در حیات بشری سازمانها اخیراً به بواسطه سرعت تغییرات تکنولوژی، رقابت جهانی و عدم اطمینان اقتصادی کشف کردهاند که یکی از منابع کلیدی و مستمر در قالب ایدهها، محصولات و خدمات تازه ظاهر میشود که مستقیماً از تفکر خلاق ناشی میشود. خلاقیت کارکنان سازمان به این صورت به بقای سازمان کمک میکند که وقتی کارکنان در کارشان خلاق باشند، قادر خواهند بود ایدههای تازه و مفیدی در مورد محصولات، عملکرد،خدمات یا رویههای سازمان ارائه و بکار گیرند. وجود چنین ایدههایی باعث افزایش این احتمال میشود که کارکنان دیگر این ایده ها را در کارشان مورد استفاده قرار دهند. بعلاوه آنها این ایده ها را توسعه داده و آنها را به کارکنان دیگر برای توسعه و بکارگیري در کارشان منتقل میکنند. از این رو تولید و بهرهگیري از ایدههاي تازه این امکان را به سازمان میدهد که بتواند با شرایط متغیر بازار منطبق شده، به تهدیدها و فرصت ها پاسخ به موقع داده و رشد و توسعه یابد. خلاقیت نه تنها از طریق توسعه محصولات و فرآیندها، سهم بازار موجود را توسعه میدهد بلکه باعث ایجاد بازارهاي جدید و شکلدهی به محیط میشود. با وجود اینکه تغییر و تحولات فزاینده محیطی، سازمانها را در برابر دو راه خلاق بودن و یا از بین رفتن قرار داده، اما سازمانها غالباً خلاقیت کارکنان خود را سرکوب میکنند تا این که زمینههاي ظهور و بروز و ارتقاي آن را فراهم نمایند. در حقیقت، سرکوبی خلاقیت در سازمانها به قدري رایج است که کمتر مورد سوال قرار میگیرد. اما مدیران عمدتاً نادانسته خلاقیت را سرکوب میکنند، و زمانی که خلاقیت سرکوب شود سازمان یک ابزار رقابتی قدرتمند یعنی تولید و بهره گیري از ایده هاي تازه را از دست خواهد دا
د. در واقع مدیران درك درستی از مفهوم خلاقیت و عوامل موثر بر آن نداشته و بیشتر افراد نمیدانند که چگونه میتوانند خلاقیت خود را افزایش دهند.
تبدیل شدن به یک سازمان خلاق وسیلهاي جهت رقابتی شدن در محیط تجاري پویا و تغییر پذیر امروز شده است. ترکیبی از ایدههاي خلاق و مدیریت نوآوري سازمانی، کلید اصلی جهت باقی ماندن در حالت نوآوري سازمانی رقابتی در دراز مدت میباشد(Adams et al, 2011).
به علت نقش حیاتی مدیریت نوآوري در خلاقیت سازمانی، تحقیقات بسیاري مباحث مدیریت نوآوري سازمانی را مورد توجه قرار دادهاند. اگر چه مطالعات بسیاري در این زمینه انجام شده است اما بسیاري از سازمانها در مدیریت خلاقیت سازمانی با شکست مواجه شدهاند و هنوز هم از عدم توانایی در باقی ماندن در حالت خلاقیت درازمدت رنج میبرند دلیل اصلی این است که تحقیقات نوآوري سازمانی در یک مسیر غیر قطعی و بیثبات انجام شده و به وسیله سطوح توصیفی کمی مورد بررسی قرار گرفته است. در نتیجه سازمانها در گرفتن ایدهها در یک دید جامع شکست خورده، بنابراین در انتقال آن در کاربرد عملی ناتوان میباشند (Adams et al, 2011).
خلاقیت سازمانی را میتوان به این صورت تعریف کرد: خلاقیت سازمانی به عنوان توسعه یا پذیرش یک ایده یا رفتار در کارهاي تجاري بوده که براي کل سازمان جدید میباشد. خلاقیت سازمانی واقعیت ساختن تکنولوژي یا کارهاي مدیریتی جدید در ارتباط با محصولات یا فرآیندهاي جدید میباشد. مدیریت خلاق سازمانی را میتوان بعنوان یک روش مدیریتی تعریف کرد که یک سازمان را برای خلاقیت، دلگرم کردن و آسان سازی گسترش ایدههای خلاق با یک حرکت آنی و اساسی آماده میسازد(Simon, 2007).
عوامل کلیدی موفقیت خلاقیت سازمانی، عوامل عملیات ضروری میباشند که منجر به اجرای موفقیت آمیز یک سیستم مدیریت خلاق سازمانی میشوند. با توجه به تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته است از دیدگاههای مختلف عوامل زیر را میتوان به عنوان عوامل کلیدی موفقیت خلاقیت سازمانی در نظر گرفت (2013؛ Gomez).
دیدگاه گومز[39]

  • فرهنگ خلاقیت: مدیریت مجموعه گستردهای از ارزشهای پذیرفته شده، هنجارها و رفتارها در مورد خلاقیت سازمانی را مورد توجه قرار میدهد.
  • فرهنگ همکاری با دیگران: مدیریت بخشهای دیگری از فرهنگ سازمانی را مورد توجه قرار میدهد، که شامل ارزشها، هنجارها و رفتارهای پذیرفته شده در داخل سازمان میباشد که خلاقیت سازمانی را تسهیل میکند.
  • تعهد و رهبری مدیریت: مدیریت خصوصیات، توانایی ها و رفتار های مدیریتی که مدیریت خلاقیت را هدایت میکند مورد بررسی قرار میدهد.
  • مکانیزمی براي توسعه مستمر: مدیریت مکانیزمهاي توسعه و بازبینی براي پروژههاي پیشین و پروژههاي جاري را که در خلاقیت سازمانی تاثیرگذار است، مورد بررسی قرار میدهد.
  • توسعه دانش داخلی: مدیریت توسعه و اکتشاف دانش تولید شده داخلی را براي خلاقیت سازمانی مورد توجه قرار میدهد.
  • تبادل و کشف دانش خارجی: مدیریت اطلاعات خارجی تاثیرگذار بر خلاقیت سازمانی مرتبط با رقابت، بازار، اکتشاف و نقل و انتقال تکنولوژي را مورد توجه قرار میدهد.
  • یادگیري سازمانی: مدیریت مکانیزمهاي یادگیري و تحصیل را در ارتباط با خلاقیت سازمانی مورد بررسی قرار میدهد.
  • استفاده و نقل و انتقال دانش: مدیریت مکانیزم انتقال و استفاده از دانش را در خلاقیت سازمانی بررسی میکند.
  • جمعآوري دانش: مدیریت مکانیزم ذخیرهسازي دانش را در حین جریان اطلاعات و تکنولوژي و تاثیر آن بر خلاقیت سازمانی مورد توجه قرار میدهد (2013؛Gomez).

دیدگاه شی و سانگ[40]