رابطه بین هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان- قسمت 25

رابطه بین هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان- قسمت 25

  • اندازه گروه: تردیدی نیست که اندازه گروه بر رفتار گروهها اثر میگذارد. تحقیقات نشان میدهد که برای انجام دادن کارهای تخصصی گروههای کوچکتر(پنج تا هفت) اثر بخشتر از گروههای بزرگتر عمل می‎کنند. چنین گروههایی از عمده مزایای گروههای کوچک و بزرگ برخوردارند. این گروهها به اندازهای بزرگ هستند که میتوانند دادههای مختلف و متنوعی تولید کنند و به اندازهای کوچک هستند که به همه افراد برای مشارکت در فعالیتهای گروه فرصت داده میشود.
  • تنوع گروه: بیشتر فعالیتهای گروهی به تنوعی از مهارت،تخصص و دانش نیاز دارد. با عنایت به چنین نیازی میتوان یک نتیجه منطقی گرفت مبنی بر اینکه گروههای متنوع موثرتر میباشند. لذا چنانچه گروه از تنوع برخوردار باشد احتمال زیادی وجود دارد که از عهده کار تخصصی مربوطه به خوبی برآید.
  • انسجام گروه: عبارت است از میزانی که افراد گروه جذب یکدیگر شده، یکدیگر را حمایت کرده و در هدفهاي گروه منسجم میشوند. آمابیل معتقد است براي داشتن خلاقیت علاوه بر داشتن تنوع گروهی، اعضاي گروه باید حمایت متقابلی از یکدیگر داشته باشند ( 2011؛Marianne & Terziorsk).
  • سیستم ارتباطات گروه: ارتباطات را میتوان تسهیم اطلاعات و انتقال معنی بین افراد، انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده، به طوري که اطلاعات براي فرستنده و گیرنده قابل درك باشد و یا فرآیند انتقال اطلاعات، احساسها، حافظهها و افکار در میان افراد تعریف کرد. در زمینه تاثیر ارتباطات برخلاقیت، بعضی از محققین، جنبههاي مختلفی از سیستم ارتباطات را موثر بر خلاقیت میدانند.
  • ت) عوامل سازمانی
    مطالعات آمابیل[33]، آندریوپولوس[34]، کاردینالو[35] و هاتفیلد[36] نشان میدهد که خلاقیت متاثر از متغیرهاي سطح سازمان میباشد. بر این اساس در قسمت حاضر مهمترین متغیرهاي سازمانی موثر بر خلاقیت شامل سبک رهبري، ساختار سازمانی، سیستم پاداش، جو سازمانی و منابع مورد بحث و بررسی قرار می‎گیرند.

    • سبک رهبريبهعقیده آمابیل کار خلاق عمدتاً مبهم، داراي ریسک و در معرض انتقاد است، که در نتیجه انتظار میرود از طریق سرپرستی حمایتی، خلاقیت تسهیل شود. اولدهام و کامینگز در مطالعات خود به بررسی تاثیر سبکهاي رهبري روي خلاقیت پرداختند و دریافتند که سبک حمایتی و غیر کنترلی مهمترین عامل موثر بر خلاقیت و نوآوري میباشد. ویزبرگ، اسکات، نشان دادهاند که رهبران از طریق ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان میتوانند روي خلاقیت تاثیر بگذارند ( 2011؛Marianne & Terziorsk ).
    • ساختار سازمانی: ساختار سازمانی یکی از ابعاد سازمان است. بعضی از اندیشمندان سازمان و مدیریت از جمله رابینز ساختار سازمانی را نحوه تقسیم کارها و فعالیتها و هماهنگی و ترکیب این کارها و فعالیت ها میدانند (رابینز؛861:1387).
    • سیستم پاداش: در مورد رابطه سیستم پاداش با خلاقیت، بعضی از محققین و اندیشمندان، جنبههایی از سیستم پاداش را موثر بر شکوفایی خلاقیت میدانند. آمابیل در تحقیقاتش تاثیر انگیزش بیرونی و درونی را بر خلاقیت مورد مطالعه قرار داده است و به اعتقاد وي انگیزش درونی در مقایسه با انگیزش بیرونی تاثیر حائز اهمیت و تعیین کنندههاي روي خلاقیت دارد. تا جایی که از تاثیر انگیزش درونی روي خلاقیت تحت عنوان اصل انگیزش درونی خلاقیت یاد کرده است و معتقد است که افراد زمانی از بیشترین خلاقیت برخوردار هستند که احساس کنند به واسطه جذابیت، تفریح، رضایت و چالشی بودن نفس کار و بطور کلی عوامل درونی و نه بوسیله انگیزش بیرونی برانگیخته شوند ( 2012؛Seng).
    • جو سازمانی: برخی از محققین بین فرهنگ سازمانی و جو سازمانی تفاوت قائل شدهاند. فرهنگ سازمانی عبارتست از ارزشها، تاریخ و مفروضات اساسی سازمان. در حالیکه جو سازمانی عبارتست از الگوهای تکراری از رفتارها، نگرشها و احساساتی است که وصفکننده زندگی در سازمان میباشد.
    • منابع: به عقیده آمابیل دو منبع اصلی موثر بر خلاقیت زمان و پول هستند. مدیران بایستی در تخصیص این منابع با دقت عمل کنند( 2012؛Seng).

    بر اساس پژوهش های گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری میتوانیم سه گزاره را بیان کنیم. اول این که ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایین تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای مکانیستی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوری ها را آسان تر میکند بیشتر میکنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را میدهد که بتوانند برای نواوری هزینه کنند و شکست ها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می‎رساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند (تولایی، 1391).
    2-3-6) مدلهای خلاقیت
    2-3-6-1) الگوي کشش بازار[37]
    در این الگو نیاز بالقوه به یک فراورده یا یک خدمت در بازار وجود دارد. بنابراین صورت مسئله این است: چگونه می توان به این نیاز پاسخ گفت و به عبارتی راه رفع این نیاز چیست؟ فرایند خلاقیت راه حلها و پاسخهاي متعددي را ارائه مینماید و
    با فرآیندهاي نوآوري راه برتر طی می‎شود (هاشمی، 1390).
    نیاز بازار
    خلاقیت
    بازار
    نوآوری
    شکل2-3: مدل کشش بازار(هاشمی، 1390)
    2-3-6-2) الگوي فشار فناوري[38]
    در این الگو ابتدا فرآیند خلاقیت و تولید ایده و طرحهاي نو انجام میشود و سپس فرایند نوآوري روي میدهد (براي مثال حاصل در نتیجۀ فعالیتهاي تحقیق و توسعه)، آنگاه فرایند بازاریابی براي عرضه و توسعۀ نوآوري انجام میشود (هاشمی، 1390).
    بازار
    نیاز بازار
    نوآوری
    خلاقیت
    شکل2-4: مدل فشار فناوری(هاشمی، 1390)
    2-3-6-2) الگوي تلفیقی
    در سال 1996 پائول پلیسک مدل تلفیقی فرآیند خلاقیت، را معرفی میکند. این مدل شامل 4 مرحله کلی است: آمادگی، تصور، توسعه و عمل است. در این مدل فرآیند خلاقیت از مرحله آمادگی یعنی مشاهده نیاز یا مشکل شروع و بعد از تجزیه و تحلیل آن به کمک قدرت تصور و تخیل و ایدههاي جدیدي بدون توجه به منابع آن تولید میگردد و سپس ایدههاي ایجاد شده با توجه به اهداف و منابع قابل دسترس جمعآوري، تدوین و انتخاب میشود. در مرحله بعد، ایده انتخاب شده تقویت و نقاط ضعف آن رفع میگردد تا در مرحله ارزیابی، با اهداف و نتاج مورد انتظار مقایسه گشته و نهایتاً پس از تایید نهایی از مرحله فکر به عمل برسد و این فرآیند همواره تکرار میگردد. بهعبارت دیگر همواره شخص در جستجوي مشکلات و نیازهاي جدید است تا بعد از شناسایی آنها فرآیند خلاقیت را طی کند (فلاح شمس و همکاران، 1391).
    تجزیه و تحلیل
    مشاهده
    تولید ایده
    جمع آوری
    مانده با آن
    اجرا
    ارتقا و افزایش
    ارزیابی
    شکل 2-5 مدل تلفیقی فرایند خلاقیت (فلاح شمس و همکاران، 1391)