دانلود پایان نامه

، خود مدیریت شغلی، گروه های تیمی، سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد و… همگی تواناسازی خوانده شدهاند(سالیوان، 1994، 109).
منون آن را حالت توانایی ذکر میکند. موضوعاتی مانند غنی سازی شغلی، پرداخت بر اساس عملکرد، سهم کارگران از کارخانه تنها به تواناسازی فردی بر نمیگردد، بلکه اینها تکنیکهای مدیریتی هستند که توانمندی را ایجاد و تمهیداتی را فراهم مینمایند تا کارکنان به حالت توانمندی خو بگیرند، و بین توانمند سازی و محیطی که مدیران برای آن ایجاد می کنند انتخاب نمایند(منون، 1995، 71) .
در ادبیات مدیریت، توانمند سازی را به پنج گروه تقسیم می کنند:
رهبری و توانمند سازی
سازمان توانمند، سازمانی است که در آن مدیران، افراد بیشتری را نسبت به سلسله مراتب سنتی نظارت میکنند و تصمیم گیری بیشتری را به زیر دستان واگذار میکنند(مالون ،1997،20 ). مدیران مانند مربیان عمل میکنند و به کارکنان در حل مسائل کمک میکنند، لذا کارکنان پذیرای مسئولیت بیشتری میشوند. مقامات مافوق با واگذاری مسئولیت به زیردستان آنها را توانمند میسازند که این کار منجر به راضی شدن کارکنان و برآورده شدن انتظارات مافوق میشود(کلر و دن سیریو ، 2004، 19).

 
 
مداخله مشروط رهبران برای بدست آوردن رفتار توانمند با دستورالعمل سیستماتیک ساختاری و برنامه ریزی شده و هم چنین با مسئولیت پذیری فردی و مدیریتی مقدور است. برای مثال ایجاد یک نگرش مشترک، فراهم کردن حمایت روشن مدیران صدر سازمان، بکارگیری الگوهای تیمی و گروه های موقت سازمانی، پاسخگویی به شرایط بیرونی و توسعه یک استراتژی جهت کاوش پیوسته محیط، طراحی مجدد کار برای گنجاندن معیارهای همکاری و همبستگی در آن، بکار گیری غنی سازی شغلی، بکار گیری خلاق قبول مسئولیت و الگوهای نقشپذیری، همبستگی همسان و بدون برتری طلبی، مربیگری، مشاورت و حمایت معتمدانه و صادقانه، شناسایی و روشن نمایی اهداف کلی و توسعه سیستمهای پاداش که وضعیت برد – برد را جایگزین برد –باخت می کند از جمله ی این اقدامات میباشد(وگت و مورل ، 1990، 41).

2- پنداشت فردی و توانمند سازی
فراهم کردن فرصت برای کارکنان در کسب قدرت به تنهایی کافی نیست، بلکه کارکنان نیز باید در گیر شدن در موضوعات را بپذیرند.اگر قدرت واگذار شده توسط کارکنان پذیرفته نشود، توانمندی حاصل نخواهد شد. وگت و مورل در سال 1990 توانمندی را همچون عمل ایجاد، توسعه و رشد قدرت(افزایش قدرت ) به وسیله کار کردن با دیگران تعریف می کنند وآن را توانمندی فعل و انفعالی میگویند و خود توانمندی را توان تاثیرگذاری ونفوذ هر کس در رفتار خودش میدانند. مشخصه دیگر از توانمند سازی(از زاویه تصویر فردی) حالت درک وآگاهی از کنترل، اعتماد، هدف که به صورت درونی در انسانها نهادینه شده است میباشد(منون،1994، 86).

کار گروهی به مثابه توانمند سازی
اغلب کارکنان توانمند سازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی وهمکاری، وابسته به کار جزء جزء اجزاء یک سیستم است که با جمع آنها سیستم شکل گرفته شده است(لاندس ،1997،17). از نظر روداشتاین توانمند سازی عبارت است از اقدام به ایجاد، توسعه و افزایش قدرت از طریق همکاری و مشارکت و کار با همدیگر، به عبارت دیگر توانمند سازی یعنی مدیریت سازمانها با همکاری همدیگر، به نحوی که کارکنان درآن جایگاه مشخصی دارند(گوردن ،2000،18).

تغییر ساختار یا خط مشی و توانمندسازی
گروهی از نویسندگان تغییر رویه و خط مشی کار در یک سازمان را یک امر اساسی در رسیدن به توانمندسازی کارکنان میبینند. گیلبرت (1993) و گلاتی (1997) آن را معادل مدیریت کیفیت جامع دانستهاند. تغییر ساختار و خط مشی از سختترین نوع تغییرات است و نیاز به حمایت کارکنان و مدیران به صورت دو جانبه دارد. به طوری که افراد احساس خطر و عدم امنیت نکنند که این تغییرات موقعیت آنهارا تحت تاثیرقرار نمیدهد. این امرنیاز به داشتن بینش لازم واطلاعات کافی دارد و میتواند تعهدو مسئولیت پذیری از طرف کارکنان را موجب شود.

5-تصویر چند وجهی از توانمند سازی
بیشتر محققین عنوان میکنند که راهکارهای تک بعدی برای توانمندسازی کارکنان کافی نیستند. برای اثر بخشی توانمند سازی، باید آن را از چند روش طراحی و اجرا کرد. وگت و مورل(1990) شش عامل برای توانمند سازی را این گونه عنوان می کنند:
تحصیلات؛
هدایت؛
نظارت/حمایت؛
آماده سازی؛
سازماندهی؛
در نظر گرفتن هر یک از عوامل با دیگری.
هر یک از این عوامل می توانند با عامل دیگر یا به همراه پنج عامل دیگر برای توانمند سازی مورد نظر قرار گیرند.
دریک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهامداران قادر به مشارکت کامل هستند.آنها پویایی دارندو به صورت تیمی و فردی کار میکنند و اختیار تصمیم گیری استراتژیک دارند(گارفیلد ،1371،25). وظیفه مدیران از این زاویه، ایجاد فرهنگ مشارکت با فراهم کردن یک ماموریت التزامی و ساختاری تاکید بر انعطاف پذیری، خود مختاری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، همین طور برنامههای عملیاتی و حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی کارکنان می باشد.
مارتین (1373) در مطالعه تحلیل شرایطی که توانمند سازی کارکنان را تسهیل وترمیم می کند، می گوید که توانمند سازی فردی، نیاز به اعتماد به نفس واخلاق کاری قوی دارد. از نگاه یک شرکت باید طراحی وظایف و دوره های ویژه آموزشی، به صورت انعطاف پذیر به وجودآید. مدیران باید باز خورد مثبت، اطلا عات ومنابع کافی، اجرای سیاست های حمایتی، محیط کار با حداقل استرس را فراهم کنند.

مطلب مشابه :  جعبه پیتزا ، ساندویچ ، سینگل زیر پیتزا، جعبه سوخاری

2-2-2- تعاریف توانمند سازی
واژه توانمندسازی در فرهنگ آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن »، «ارائه مدرک » و «تواناشدن» معنی شده است. اما به طور اخص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای ادارۀ خود و در تعریف سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی پویا و بالنده است. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود،آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

با توجه به تعاریف مختلف میتوان توانمند سازی را چنین تعریف کرد:
– دادن اختیار و مسئولیت به کارکنان برای به انجام رساندن وظایف به نحو احسن، مشارکت در تصمیم گیری، استفاده بهینه ازتواناییها و مهارت های فردی وایجاد فرصت های آموزشی و مشارکتی به منظور ارتقا مسئولیت و تعهد آنها نسبت به سازمان.
– توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داشته باشند.
– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارایی و اثربخشی.
– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکردسازمان.
– توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت درانجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد.
– توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.
– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی.
– توانمندسازی بعنوان یک واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری بوسیله گسترده شدن حیطه اختیارات را فراهم می آورد .

2-2-3- زمینه های توانمند سازی
توانمند سازی از طریق چالشهای داخلی و خارجی سازمان به دست می آید(نکسون ، 1375، 24).
چالشهای داخلی: برحفظ و نگهداری نیروی انسانی، افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان تاکید دارد و اینکه توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل ها تحقق نمییابد، بلکه فرایندی است که لازمه آن پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.
چالشهای خارجی: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید بازار کار.

2-2-4- سطوح توانمندسازی
توانمندسازی درسطح کارکنان: دراین مدل،کارکنان با کسب مهارتها قادرهستند بدون نیاز به حضور سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان بالا رفته و در مقابل عملکرد وتصمیمات خود مسئول و پاسخگو هستند.
توانمندسازی در سطح مدیران: این سطح ویژه مدیران است. آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند و تصمیم بگیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چگونه انجام گیرد. در این مرحله میتوان مهارتهای رهبری را به کارکنانی که مرحله فردی توانمند سازی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
ریچارد کوتو از دو نوع توانمند سازی به شرح زیر نام می برد:
نوع اول: توانمند سازی روانی- سیاسی است که باعث عزت نفس( احترام به خود ) شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه گر می شود. به عبارت دیگر توانمند سازی مستلزم اعتماد، توقعات و مهمتر از آن توانایی کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است.
نوع دوم: توانمند سازی روانی – نمادی است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعهای از پدیده های غیر قابل تغییر می شود.

2-2-5 -کلید تواناسازی منابع انسانی

قبل از اینکه کلیدهای سه گانه توانا سازی کارکنـان را مورد بحث قرار دهیم، ابتدا تعریفی از مفهوم تواناسازی ارائه می‌دهیم. اعتقاد براین است که خلاقیت و نوآوری زمانی تحقق می یابد که سازمان و بنگاه اقتصادی از نیروهای پردانش، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. به این اعتبار تواناسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توأم با کارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان میسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاریان،1381، 87).
به بیان دیگر، تواناسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم(وتن،1381، 27).
بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های خود. به عبارت دیگر هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است(ایران نژاد پاریزی، 1381، 11). به منظور تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانمند، مؤثر و کارآمد که در آن کارکنان به عنوان نیروی محرکه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و همچنین ماندن در دنیای پویا، پیچیده، متلاطم و پر از رقابت امروزی، استفاده از سه کلید توان افزایی(سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب )، کارساز و معجزه آفرین است.
اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران بررسی می کنیم.
1- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری میشود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران ،1379،58).
کانتر اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر میرسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌میتواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز میکنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهرهوری، کامیابی و در هماهنگی با خواستههای مدیریت کار میکنند(کمرون و وتن ،1381،51).
بنابراین، داشتن اطلاعات:
نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می کند.
قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.
برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می کند.
روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می کند.
جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.
به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاکید میکنند، یافتههای پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند میتوان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت(کمرون و وتن ،1381، 53).
آلن رندالف یکی از گامهای کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل میتوانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف ، 2003).
جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه
استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات میداند. ایشان نیز تاکید می کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمیتوان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آنها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت دادهایم(اسمیت ، 2000، 12).
جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول میتوان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمیتوانند در راستای تحقق اهداف،‌استراتژیها و سیاستها و برنامهها و طرحها تلاش کنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز،‌ ماموریتها، ‌استراتژیها، سیاستها و برنامه عملیاتی

مطلب مشابه :  دانلود پایان نامه حقوق در مورد حلیّت
 

دیدگاهتان را بنویسید