خرید تفکر سیستمی۱:

  • دیدن روابط فی ما بین اجزا به جای دیدن چیزها و پروسه ها به صورت جداگونه :

بیشتر ما به شکلی شرطی شده ایم که در زندگی عادت به دقیق شدن و فوکوس کردن روی چیزها و دیدن دنیای بیرون به صورت تصاویر ایستا داریم. این چگونگی نگاه به جهان، ما رو به سمت ارائه توصیفی خطی از پدیده های سیستمی می بره. مثلا تو یه مسابقه تسلیحاتی میان دو کشور همسایه، هر دو طرف درگیر، اینجور راضی می شه که دیگری دلیل مسئله س. در نتیجه، هر کدوم از دو کشور، عکس العمل خود در قبال جنب و جوش کشور مقابل رو به صورت یه واقعه جدا از هم (منزوی) در نظر میگیره، درصورتی که در واقع این عکس العمل جزئی از یه فرآینده.

  • دوری از سرزنش همدیگه : بیشتر آدما در برخورد با مشکلات تمایل به منحرف کردن یعنی نسبت دادن اون به عوامل خارجی و بقیه دارن، اما برخلاف تصور ما، بیشتر مشکلات سازمانی به وجود اومده توسط لایق نبودن افراد نیس، بلکه مشکل از پایهً ریشه در طراحی ضعیف سیستما داره. تفکر سیستمی به ما می آموزد که هیچ چیزی در بیرون وجود نداره و خود ما و دلیل مشکلات ما جزئی از یه سیستمه.
  • مشکلات

  • کنترل میان پیچیدگی تفصیلی و پیچیدگی پویا : بعضی از شکل های جور واجور پیچیدگی از نظر استراتژیکی از مابقی پیچیدگیا اهمیت بیشتری دارن. پیچیدگی تفصیلی به وجود اومده توسط تعداد زیاد متغیرها هستش، در حالی که پیچیدگی پویا وقتی به وجود میاد که دلیل و معلول از نظر زمان و فضا از همدیگه دور باشن و عاقبتای حاصل در طول زمان اثر و تأثرات دلیل و معلولی واسه شرکت کنندگان در سیستم مشخص نباشه. اهرم مدیریتی اعمال تغییرات گسترده در سیستم بیشتر موارد در درک پیچیدگی پویا نهفتهه، نه در پیچیدگی تفصیلی.
  • دقیق شدن و فوکوس کردن بر موقعیتای دارای قدرت اهرمی۱ زیاد : بعضی به غلط تفکر سیستمی رو (علم جدید سختی بار) نامیده ان، چراکه فکر می کنند تفکر سیستمی به رهبران سازمان می آموزد که راه حلای عادی و مشخص بیشتر به درد نخور هستن و در بهترین حالت شرایط رو در کوتاه مدت به سمت بهبود می برن، در حالی که در دراز مدت کمکی به حل مسئله نمی کنن.اما تفکر سیستمی به ما می آموزد که اعمال کوچیک اگر در زمان ومکان مناسب انجام شن،می تونن، پیشرفتای خیره کننده و دیرپایی رو دلیل شن. این عقیده در تفکر سیستمی به اصل قدرت اهرمی شناخته شده و اینجور بیان می شه : راه حل برخورد با یه مسئله مشکل، بیشتر دریافتن محل اعمال قدرت اهرمیه، جایی که اعمال یه تغییر کوچیک با دست کم تلاش دست اندرکاران منتهی به یه پیشرفت روشن و دراز مدت می شه.
  • راه حل

  • احتراز از راه حلای آسیب مدار : فشارهای موجود واسه دخالت کردن در سیستمای مدیریتی که به درستی عمل نمی کنن،می تونه واسه مدیران بزرگ نمایی کننده باشه.متأسفانه به دلیل تفکر خطی که در بیشتر سازمانا حاکمه، این مداخله ها بیشتر به جای دقیق شدن و فوکوس کردن بر دلیلای اصلی، آسیب مدار هستن.

این نوع برخورد فقط در کوتاه مدت از فشار به وجود اومده توسط وجود مسئله کم می کنه، ولی در دراز مدت ،مسائل با قدرت بیشتری دوبارهً بروز می کنه. یکی از مشکل ترین وظایف رهبران، دوری از دخالت در مسائل بر مبنای راه حلای ساده و سریع و اعمال فشار بر افراد واسه ارائه راه حلای اساسی تره.

 

۲۱۷  یادگیری تیمی:

سازمانای امروزی از ایجاد نظم یادگیری تیمی، چیزی که در خیلی از رشته های ورزشی یکی از اصول اولیه و روشن هستش، عاجرند. مثالای بسیاری هست که در اون آگاهی تیم، بالاتر از آگاهی اعضای اون بوده و افراد در بازیای تیمی ظرفیت عجیب ای واسه عملیات هماهنگ، بروز دادن. یادگیری تیمی با گفتگو یا دیالوگ شروع می شه. یادگیری تیمی خیلی مهمه، چراکه تیما، سنگ بنای یادگیری در سازمانای مدرن تشکیل میدن، نه افراد. تا وقتی که تیما یاد نگیرند، سازمان هم قادر به یادگیری نیستن.[۲۲]

ورزش

درون سازمانا، یادگیری تیمی دارای سه بعده : اول نیاز شدیدی به تفکر عمیق درباره مفاهیم پیچیده هست. اینجا تیما باید یاد بگیرن که چیجوری میشه از این توان بالقوه استفاده کرد.

باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تونه بیشتر از یه ذهن مؤثر باشه. در خیلی از سازمانا، نیروهای قدرتمندی در کار هستن که باعث می شن توان فکری یه تیم، کمتر از توان ذهنی هر کدوم از اعضا شه. خیلی از این نیروها تحتِ کنترل مستقیم خود اعضای تیم هستن. دوم نیاز به اقدامی نو و هماهنگه. گروه های برجسته در سازمانا هم، رابطه مشابهی رو به وجود آورده ان و انگار اطمینان عملیاتی نسبت به همدیگه دست پیدا کردن که طی اون هر کدوم از افراد تیم، نسبت به کارکرد بقیه، به صورت آگاهانه عمل می کنه و همه، درصدد این هستن که اعمالشون مکمل حرکات همدیگه باشه. سومین نکته، نقش اعضای تیم در بقیه تیما هستش. مثلا خیلی از اعمال گروه های ارشد یه سازمان، به وسیله گروه های دیگه به مرحله اجرا در میان. اینجوری، یه تیم گسترده به طور دائمی از راه گسترش تواناییا و قابلیتای یاد گرفتن تیمی، بقیه تیما رو تغذیه می کنه.[۲۰]

 

۲۱۸  تسلط یا توانایی شخصی:

تسلط رو میشه به معنی گرفتن برتری بر افراد و وسایل به حساب آورد. اما از طرف دیگه تسلط به معنی سطح خاصی از مهارت هم به کار برده می شه. از نظر پیتر سنگه، تسلط و تواناییای شخصی یعنی : نظامی که طی اون، فرد به طور دائمی، دیدگاه های شخصی خود رو روشن تر و عمیق تر می نمیاد، انرژی و توان خود رو متمرکز می کنه، صبر و بردباری خود رو گسترش میده و در آخر اینکه واقعیات رو عادلانه و بی هدف می فهمه با اینجور تعریفی، تواناییای شخصی، یکی از ارکان اساسی در سازمانا حساب می شه.[۲۴]

شرط لازم واسه یادگیری سازمانی، توان آموختن در اعضای اون هستش. این شرط تضمینی واسه ایجاد اینجور سازمانی نیست، ولی بدون اون هم شک نداشته باشینً سازمان یادگیرنده به وجود نمیاد. تعداد کمی از رهبران در سازمانای جور واجور نیاز به تجدید نظر اساسی در فلسفه سازمانی خود رو درک کردن،که تغییری ریشه ای بر مبنای ضرورت یاد گرفتن فردی استواره.
فلسفه

قابلیتای شخصی، چیزی بالاتر از مهارتای اکتسابی و قدرت رقابته، با اینکه این توانایی رو میشه بر این دو ساخت. وقتی که قابلیتای شخصی نهادینه شدن و تبدیل به قوانین و فرامین زندگی شدن-یعنی فعالیتی که با زندگی ما آغشته شده-اون گاه دو حرکت اصلی و اساسی ما رو در بر میگیره :

اول : تشخیص و شفاف کردن پیوسته اون چیزی که واسه ما مهمه. ما بیشتر زمان زیادی رو صرف کلنجار رفتن با مسائل و مشکلات در چارچوب الگویی مشخص میکنیم. درحالی که ً به این فکر نمی کنیم که به چه دلیل در این چارچوب، قرار گرفتیم. نتیجه اینجور رفتاری، تصویری مبهم و مبهم از چیزهاییه که واسه ما مهم هستن.

دوم : آموزشی دائم در مورد چگونگی درک کامل و روشن واقعیتای موجود.ما همه میدونیم که مردم خود رو به دلیل توجیهاتی که از وضع موجود دارن و اون رو برابر میل خود تلقی می کنن، در چنبره ای از روابط دست و پاگیر، اسیر می کنن. واسه حرکت به سمت مطلوب، دونستن حقایق و وضعیت موجود چیزی حیاتیه.آدمایی که از تواناییای شخصی زیادی بهره مند هستن، مشخصات خاصی از خود نشون میدن.

اونا احساسی خاص دارن که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظاهری، عمل نشون میدن. واسه اینجور آدمایی، مطلوب و هدف چیزی بسیار بالاتر از یه کشش و میل ساده به رسیدن ایده آله. اونا فراگرفته ان که چیجوری با جریان تغییر، هم جهت شن و اون رو به درسی بفهمن و نه اینکه در مقابل اون مقاومت نشون بدن. کنجکاوی عمیق اونا به وجود اومده توسط میل به دریافت و شناخت هرچه بهتر و دقیق بر حقایق هست. احساس تعلق خاطر به بقیه و مسئولیت در قبال زندگی خود دارن. خود رو در درون جریان بزرگی احساس می کنن، که با اینکه به تنهایی، کنترلی بر اون ندارن، ولی با خلاقیت می تونن بر اون اثر گذارن و در نتیجه هویتی جداگونه واسه خود قائلند.این افراد همیشه در حال یاد گرفتن هستن. اونا هیچوقت از حرکت باز وای نمیستن و هیچ مقصدی اونا رو به کلی ارضاء نمی کنه.

لحظه ای بسیار تعیین کننده در پیدایش سازمان، وقتیه که رهبران اون به این سؤال جواب بدن : به چه دلیل ما خواهان تواناییای شخصی هستیم؟ یعنی، سازمان به طور نهادی و داخلی خود رو به تعالی و بهبود کارکنان خود، معتقد می سازه. در خیلی از سازمانا، تازگیاً برنامه های اجباری پیشرفت مهارتای فردی به اجرا دراومده. با اینکه اهداف این برنامه ها خوبه ولی در عمل هیچ وقت موفق به برانگیختن تعهدی ناب در کارکنان نشده ان.

برنامه های اجباری و یا اختیاری واسه پیشرفت و تقویت مهارتای فردی که مستقیماً با چگونگی ارتقا و پیشرفت کارکنان رابطه داشته باشن، موفق نیستن، چون ً با قدرت انتخاب و آزادی افراد در اختلاف هستن. مثلا، موارد زیادی هست که در سالای گذشته، مدیران زبده و پر انرژی، نیازمند اون بوده که کارکنان رو جهت تجهیز مهارتای فردی شون در دوره آموزشی شرکت بدن که از نظر اونا با اعتقادات اونا مخالف بوده. پس رهبران چیجوری می تونن محیطی مناسب به وجود بیارن تا قوانین و فرامین مهارتای فردی در زندگی روزانه سازمان استفاده کرده شن. این بدون معنیه که سازمانی به وجود بیارن که واسه افراد خلاق و آرزو گرا، امن و راحت باشه. تعهد به حقیقت و واقع گرایی هنجاری پسندیده باشه و نوآوری و رقابت واسه وسیله عقاید نو، ارزش تلقی شه. اینجور جو سازمانی مهارتای فردی رو از این روش پیشرفت میده :

به طور پیوسته این عقیده رو که رشد شخصی در سازمان ارزشه رو تقویت می کنه و این خود دلیل پیشرفت مهارتای فردی می شه.

پیشرفت مهارتای فردی مانند هر پروسه منظم دیگه باید به طور پیوسته و کم کم انجام گیرد و مهم ترین بخش این پیشرفت، محیطی مناسب و انگیزانندهه. سازمانی که خود رو نسبت به مهارتای کارکنان مسئول می دونه، واسه ایجاد اینجور محیطی باید پیوسته آرمانای شخصی افراد رو شناسایی و تشویق کنه، به حقیقت معتقد باشه و در آخرً به شکلی عادلانه با فاصله بین این دو دیدگاه، یعنی آرزو افراد و واقعیتا مواجه بشه و تلاش در کاهش این فاصله کنه. واسه ایجاد یادگیری سازمانی، باید همه راه ها و روشای ممکن تجربه شده-پیشرفت دیدگاه سیستم، یادگیری چگونگی درخشش و کاربرد فرضای حسی، مهارت شنیدن نظرات بقیه و بیان نظر خود و توجه به نظر بقیه نسبت به واقعیات-جهت پیشرفت مهارتای فردی رو به کار گرفت.[۲۰]

 

 

۱ Systems Thinking

۱ Lererage power

۱ Team learning

۱ Personal Mastery

علمی