جستجوی مقالات فارسی – 
بررسی نقش نوع یادگیری ، سبک رهبری  و فرهنگ یادگیری سازمانی  …

جستجوی مقالات فارسی – بررسی نقش نوع یادگیری ، سبک رهبری و فرهنگ یادگیری سازمانی …

روش های متداول ارزشیابی در سیر تاریخی خود از روش های ساده ذهنی آغاز و به روش های نسبتاً دقیق تر رسیده است. با این وجود هنوز بشر به ابزاری که بتواند با دقت کافی به چنین امری مبادرت نماید، دست نیافته است و چون سیر حرکت ارزش های معنوی در جوامع انسانی در آینده به نحوی می باشد که به رغم امروز، لزوم دستیابی به چنین ابزاری را بی اهمیت تلقی کند (سماواتی و نجات، ۱۳۸۸،ص ۳۰).
روش های متداول ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
۲-۷-۱ –روش درجه بندی ترتیبی: در روش درجه بندی، هریک از سرپرستان، افراد تحت نظارت خودرا از لحاظ نحوه انجام وظایف و علاقمندی به کار مورد سنجش قرار داده و موقعیت نسبی هر یک را نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنند. به طور مثال، در یک دایره اداری که در آن پانزده کارمند به انجام وظایف مشغول اند، رئیس اداره هنگام تعیین شایستگی وضع هر یک را با سایر کارمندان به طور جمعی مقایسه کرده و با سنجش عواملی نظیر: رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار، وجدان کاری، اخلاق و نظایر آن، ارزشیابی و درجه یکایک آنان را مشخص می کند. نتیجه ارزشیابی شایستگی به روش درجه بندی ترتیبی معمولاً به صورت لیستی از اسامی که شماره ردیف آن نشانه اولویت است، تنظیم می گردد. با وجود آن که روش درجه بندی یک روش ساده، مقرون به صرفه و قابل اجراست، ولی به علت ذهنی بودن عوامل تعیین شایستگی استفاده از آن به دلایل ذیل محدود می باشد:
-ممکن است رئیس تحت تاثیر احساسات، عواطف واکنش های آنی و روانی قرار بگیرد و یا آنکه نظر اجمالی خود را بدون مطالعه ابراز کند.
-ارزشیابی کننده نمی تواند درجه اختلاف را دقیقاً مشخص کند.
۲-۷–۲ روش مقایسه فرد با فرد : اگر تعداد کارکنان زیاد نباشد، می توان از روش مقایسه فرد با فرد استفاده نمود. مثلاً اگر در حدود ۱۵ الی ۲۰ نفر کارمند داشته باشیم، برای تعیین درجه شایستگی آن ها، هر یک از افراد با سایر کارمندان به صورت تک تک مقایسه می شوند. در این مقایسه، عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت و صفات شخصی، مبنای تشخیص شایستگی قرار می گیرد.
۲-۷-۳ روش مقیاسی: در این روش ابتدا تعدادی عوامل مانند: ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری قابلیت اعتماد، طرز سلوک و غیره را بنا بر مقتضیات سازمان انتخاب و در جدولی درج می کنند. آنگاه جایگاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از قبیل: استثنایی، عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد، در ستون های مربوطه تعیین می نمایند.
۲-۷-۴- روش توزیع اجباری: برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های فوق، دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است. روش توزیع اجباری توسط ژزف تی فین پس از یک سری مطالعات آماری به منظور رفع نقایص روش مقیاسی ابداع گردیده است. در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده، به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دو حد منحنی در سطح برجسته و یا غیر قابل قبول می باشند.
-حداقل شایستگی (۱۰ درصد کارمندان)
-کمتر از متوسط (۲۰ درصد کارمندان)
-متوسط (۴۰ درصد کارمندان)
-خوب (۲۰ درصد کارمندان)
-عالی (۱۰ درصد کارمندان)
بی شک ملزم نمودن ارزشیابی به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آن ها در اعمال نظر شخصی تا حدودی می کاهد که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است. اما باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی کارکنان یک موسسه الزاماً تابع توزیع نرمال نیست، بلکه ممکن است برحسب درجه دقتی که در امور کارمندیابی اعمال می شود، منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود، بی نتیجه نخواهد بود.
۲-۷-۵-روش انتخاب اجباری: نوع دیگر از انواع ارزشیابی که فلسفه ایجاد آن مانند روش قبل کاهش اعمال نظر شخصی ارزیاب و تا حدی کوتاه کردن است و از اظهار نظرهای افراطی است، روش انتخاب اجباری می باشد. در این روش برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزشیابی است، فهرستی از مشخصات تهیه می شود و از ارزشیاب خواسته می شود جمله ای را که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد و یا این که حدود متصف بودن ارزشیابی شونده به صفاتی که در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون هایی که حدود آن صفات را مشخص کرده، تعیین نماید. چون در این روش ارزشیابی کننده را در جریان ارزش عددی و یا ضرایب در نظر گرفته شده برای صفات و عملکردهای مورد نظر نمی گذارند، در نتیجه ارزشیابی کننده حتی المقدور شخص مورد ارزشیابی را آن طور که هست، معرفی می کند.
۲-۷-۶-روش فرم ارزیابی: در این روش، پرسش نامه ای در ارتباط با وظایف پرسنل تنظیم می شود و نحوه کار کارکنان بر اساس هر پرسش مورد ارزشیابی قرار می گیرد. در تنظیم چک لیست سعی می شود که ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزشیابی پیش بینی شود. ارزشیابی کننده پس از مقایسه نحوه انجام کار ارزشیابی شونده با شرح وظایف او به پرسش های چک لیست که معمولاً به صورت بله یا خیر تنظیم می شود با علامت گذاشتن پاسخ می دهد. این روش به علت سهولت اجرا، بسیار متداول است.
۲-۷-۷- روش وقایع حساس : یکی از جدیدترین شیوه های تعیین شایستگی کارکنان ، روش وقایع حساس می باشد. برقراری این روش مستلزم تشخیص، طبقه بندی و ثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنان است . معمولاً یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام و یا خودداری از انجام آن توسط مسئول مربوطه برای سازمان نتایج ثمر بخش یا زیان بخشی به بار آورد. به عبارت دیگر، وقایع رویدادهای خارجی از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار می آید. استقرار روش وقایع حساس مستلزم استفاده از رویه های زیر است:
-تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویه ارتقاء و فلسفه این گونه ارزشیابی ها.
-تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن آن در ارزشیابی.
-آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.
-روش فوق باعث رهایی کارکنان از تشویش بی اطلاعاتی از وضع خودشان در سازمان گردیده و به آن ها فرصت می دهد تا نتایج کار خودرا در هر مورد به اطلاع رؤسای مربوطه رسانده و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقایص خود بکوشند .
۲-۷-۸-روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف: در روش تجزیه عملیات که مبتکر آن داگلاس مک گریگور است، ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه، حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین می شود. سپس هدف های عملیاتی که باید مثلاً در یک دوره شش ماهه انجام شود، تعیین می گردد. پس از خاتمه دوره مزبور متصدی مربوطه شخصاً عملیات انجام یافته را با هدف های نرم افزار مقایسه و ارزشیابی می¬کند. در این روش که در واقع یک روش خود ارزشیابی است، اگر از اصول روابط انسانی پیروی شود، نتایج مطلوبی حاصل می شود. در اینجا سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب را ندارد، بلکه در مسیر کار، زیردستان خود را در رسیدن به هدف های تعیین شده یاری می کند. البته حصول نتایج مطلوب در این روش بستگی و ارتباط فوق العاده با خصوصیات محیط داخل وخارج سازمان دارد. این روش را شاید بتوان مبنای اندیشه مدیریت عملکرد تلقی نمود.
۲-۷-۹روش بررسی داخلی: این روش معمولا در سازمان های بزرگ انجام می شود. دراین روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با رؤسای واحد های سازمان مصاحبه می کند و نظر آنان را نسبت به همکاران شان جویا می شود ؛ خصوصاً در زمینه پیشرفت کار و عملکرد آن ها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید و با اجرای روش فوق، مدیر منابع انسانی می تواند اطلاعات دقیق ومهمی درباره منابع انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثری در جهت استفاده مطلوب از این منبع راهبردی ارائه دهد.
۲-۷-۱۰-روش تشریحی: در این روش بدون داشتن ضابطه یا معیار خاص، سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود را از نحوه کار ارزشیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته، می نویسد. این شرح توضیحی با این که ذهنی است با این وجود می تواند نشان دهنده بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزشیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزشیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.
۲-۷-۱۱-روش ارزشیابی گروهی: برای این ارزشیابی که معمولا درصنعت به کار می رود تیمی مرکب از پنج نفر، از سرپرست مستقیم ارزشیابی شونده و چهار سرپرست دیگر، که به نحوی با کار ارزشیابی شونده در تماس هستند، تشکیل می دهند و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزشیابی قرار می دهند. در واقع می توان آن را کمسیون ارزشیابی نامید. اعمال این روش نسبتاً نتیجه دقیق تری می¬دهد، ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتاً هزینه زیاد است .
۲-۸ هدف نهایی از ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان :
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.
همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.
شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید.
کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.
بخش دوم :سبک رهبری
۲-۸-مقدمه:
یکی از اساسی ترین مباحث ومسایل برای مدیران سازمان ها آن است که بدانند با زیر دستان وهمکاران خود با چه الگویی رفتار کنند .به عبارت دیگر دغدغه مدیران آن است که تشخیص دهند چه رفتاری با دیگران بهترین نتیجه را خواهد داد وبدین ترنیب هم جو سازمانی از تنش وتعارض آسیب نبیند وهم اینکه سازمان بتواند به بهترین وجه به اهداف از پیش طراحی شده خویش نایل شود.
امروزه بسیاری از سازمان ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر باشند و با تغییرات سازگار شوند . در این میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان کلیدی در مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد. رهبری در طول تاریخ یکی از ارکان جوامع بشری بوده است . وقتی رهبری به عنوان یک کا رکرد مدنظر قرار م ی گیرد جزء مهمی از مدیریت محسوب م ی شود و حضور و موجودیت آن در گرو اعمال تعدادی مهارت است که این مهارت ها را می توان به عنوان راه ها یا سبک های رهبری افراد در جهت رسیدن به اهداف خاص تلقی نمود فرا گرفتن دانش ومهارت های مدیریت ، دست کم از دو دیدگاه مهم است : نخست آنکه جامعه های امروزی برای تامین فراورده ها وخدمات مورد نیاز خود به شکل بر جسته ای به موسسه ها ونهاد های تخصصی وابسته اند واین موسسه ها و نهاد ها بیشتر بر پایه تصمیم گیری های افرادی که مدیر خوانده می شوند هدایت می شوند . دوم :آنکه بسیاری از این افراد که عهده دار نقش ها و مسولیت های مدیریت هستد واز زمینه های گوناگون تخصصی پاداش عمومی بر خاسته اند از آزمایش های ویژه مدیریت برخوردار نیستند. (زمردیان ،۱۳۸۵،ص ۵۶).
در این فصل به بررسی ادبیات نظری پرداخته خواهد شد . به این صورت که ابتدا به تعریف مفهوم رهبری ، مبنای تئوریک ، سبک های رهبری ، ویژگی های سبک های تحول گرا ، مروده ای و عدم مداخله گر و… خواهیم پرداخت.
رهبری به عنوان عامل ،توان یا نیروی بالفعل ویا بالقوه ای است که مدیران ورهبران از طریق نفوذ و همراه با ایجاد اطمینان در پیروان خود برای تحقق اهداف وآرمان های مورد نظر ،اعم از سازمانی وگروهی از آن استفاده می کنند .سبک رهبری نیز به عنوان الگویی رفتاری است که بیانگر صفات وخصوصیات رفتاری رهبران از آن یاد می شود .( بیگی نیا،۱۳۸۷،ص ۱)
هر مدیری در انجام وظایف اصلی خود به شیوه ای رفتار می نماید که ممکن است به شیوه مدیر دیگر متفاوت باشد.به این نوع الگوهای رفتاری پایدار که مدیران هنگام کار کردن با دیگران به کار می برند ،سبک رهبری می گویند.(جاسبی،۱۳۷۸)
در دنیای امروزه،نقش مدیر به عنوان رهبر به قدری اهمیت پیدا کرده است که در همه زمینه ها برای یافتن اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری داشته باشند ،کوشش مستمر به عمل می آید . در واقع ، اگر این نقش انجام نشود ، آنگاه کاری صورت نمیگیرد .در قالب وظیفه ، رهبر باید توان وتمایل فرد یا گروه را بسنجد وبا توجه به قدرت خود یکی از سبک های را در برخورد با آنها بر گزیند . (رضاییان ،۱۳۸۰)همچنین سبک رهبری نشان دهنده طرز تفکر ،جهان بینی وشخصیت رهبران است.(ایران نژاد پاریزی،۱۳۷۱).
چنانچه سبک رهبری به طور نامناسب انتخاب شود از یک سو منجر به کاهش کارایی افراد وسازمان می شود واز سوی دیگر به عنوان عامل به وجود آورنده تنیدگی روانی ناشی شغل ویا فشار روانی در کارکنان عمل می کند.
۲-۹ مفاهیم وتعاریف سبک رهبری
واژه رهبری بنا بر تحقیقات به ۱۳۰۰ سال قبل از میلاد بر میگردد وسابقه ای دیرینه دارد(علوی،۱۳۷۶،ص ۲۶۵).
رهبری نفوذ و تأثیرگذاری بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنان در تحقق اهداف سازمانها

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است
برچسب گذاری شده با: , , , , , , , , , , , , , ,