بررسی رابطه بین اعتماد سازمانی، انتقال دانش، خلق دانش و نوآوری سازمانی  (مطالعه موردی بیمه  …

بررسی رابطه بین اعتماد سازمانی، انتقال دانش، خلق دانش و نوآوری سازمانی (مطالعه موردی بیمه …

سطح پایین اعتماد در سازمان باعث می شود که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کنند و با کارکنان و همکاران با بدگمانی و سوء ظن رفتار نمایند. موقعی که اعتماد کاهش پیدا کرد موانع ارتباطاتی ایجاد شده، اطلاعات بطور باز و صادقانه جریان پیدا نمی کند؛ در نهایت فرایند تصمیم‌گیری ضعیف شده، کیفیت تصمیمات پایین می آید. در جایی که اعتماد کم است نوآوری با مشکل مواجه می شود. در چنین سازمان هایی کارکنان می ترسند که مبادا طرح و نقشه آن ها با شکست مواجه شود، یا این که آن ها از سوی همکارانشان مسخره شوند؛ زیرا آن ها از راه ها و شیوه های نوین وحشت دارند (بایرد و آماند[۶۵]، ۹۹۵،: ۷).
نقش اعتماد به طور کاملاً گسترده و در زمینه های مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است. مطابق نظر سایدو[۶۶] توسعه و نگهداری اعتماد بسیار مشکل است. وی معتقد است که شرایط (فرایندها، تکراری بودن و محیط) از تکامل اعتماد تأثیر می پذیرد. سایدو معتقد است که حتی اگر اعتماد مدیریت نشود، عاملان هنگام ایجاد و نگهداری روابط و شبکه های درون سازمانی بایستی به طور اعتماد برانگیز عمل نمایند. پس پیشنهاد شده است که طرفین در شکل گیری ارتباطات با استفاده از شاخص ها یا نشانه هایی در گفتار و کردار به طور پیوسته، آگاهانه یا غیر آگاهانه به ارزیابی اعتماد بپردازند (شکل ۲-۱):
 

شکل ۲-۱) ارزیابی دو طرفه از قابلیت اعتماد

منبع: (Blomqvist, Sthale, 2000, P.4)
رینگ[۶۷] مطرح می کند که ارتباطات بین بیگانگان به طور فزاینده ظهور پیدا می کند و حداقل ارتباط نیازمند حداقل اعتماد است. توانایی برخورد و تماس با خطر و توانایی توسعه اعتماد را به عنوان یک پیوستار از «اعتماد شرطی» تا «اعتماد غیر شرطی» – پیوستار ممکن است به سمت عقب و عدم اعتماد حرکت کند – در نظر می گیرد. کشف سیستم ارزشی طرف های مقابل، در آغاز تلاش و زمان زیادی لازم دارند؛ بنابراین طرفین ممکن است در آغاز یک ارتباط، تحت اعتماد شرطی و دانش و بینش عمیق تر که در طول فرایند به دست می آید قرار بگیرند:
 

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.

شکل ۲-۲) : پیوستار اعتماد (مطابق با متن جونز و جورج ۱۹۹۸)

اعتماد شرطی ممکن است در به کارگیری یک سطح معین از حداقل ارتباط کافی به نظر برسد؛ اما نیاز به کنترل و ارزیابی هنوز باقی می ماند. اعتماد معمولاً آسیب پذیر و شکننده است. حتی نشانه های کوچک از عدم اعتماد ممکن است منافع و تلاش برای ایجاد و بهبود ارتباطات را قطع نماید. اگر محدوده اعتماد کافی نباشد، گروه ها نخواهد توانست برای مدت زیادی نقش یکدیگر را ایفا نمایند؛ لذا بی اعتمادی[۶۸] پدیدار خواهد گشت. اگر گروه ها بتوانند به سطح اعتماد بی قید و شرط دست پیدا کنند، خواهند توانست کاملاً بر انجام دادن وظایف خود تمرکز نمایند. اعتماد بی قید و شرط تأثیرات مثبتی از جمله دوستی را به همراه خواهد داشت و افراد بهتر می توانند نقش و وظیفه یکدیگر را تصور نمایند (بلومکویست و استاله[۶۹]، ۲۰۰۰: ۴ و ۵و ۶).
آدمی نظاره گر منفعل در زندگی خود نیست، بلکه نیرویی فعال در شکل دهی دنیای خویش است. او حقیقت اجتماعی خویش را با اثر گذاری بر رفتار قابل مشاهده دیگران می آفریند. سازمان ها و شرکت ها به همین صورت رفتار می کنند. به عبارت بهتر، سازمان ها می توانند بر نحوه نگرش، رفتار و عملکرد طرف های تعاملی خود تأثیر مثبت یا منفی بگذارند. یک سازمان هوشمند همواره در پی این خواهد بود که در تعامل خود با سایر شرکت ها یا سازمان ها و روابط بین افراد مانند کارکنان با مدیران، تصویری مثبت از خود بر جای گذارد که راهنمای او در آینده به سوی موفقیت بیشتر باشد. مدلی که ارائه می گردد (شکل۲) راهنمایی بسیار ساده در عین حال کاربردی برای تشخیص شرایط مناسب اعتماد در تعاملات می باشد. این مدل بیان می کند که تداوم و توسعه اعتماد در روابط آتی تا حد بسیار زیادی به عملکرد کنونی ما بستگی خواهد داشت؛ بدین معنا که اگر ماتوانستیم به خواسته های منطقی و معقول طرف مقابل بهتر از سایر رقبا پاسخ دهیم، می توانیم مطمئن باشیم که او باز هم به سراغ ما می آید و روابط کاری از این قبیل را با ما توسعه خواهد بخشید؛ اما اگر نتوانیم به انتظارات معقول و منطقی وی پاسخ شایسته و مناسب بدهیم و شرایط طوری شد که او ما را در مقایسه با سایر رقبا در سطحی پایین تر ارزیابی نمود نه تنها امکان روابط تجاری را با او از دست داده ایم، بلکه وی به عنوان یک عامل تبلیغ منفی عمل خواهد نمود (احمدی مهربانی، ۱۳۸۱: ۴).
 

شکل ۲-۳) مدل راهنمای تعیین سطح اعتماد:

منبع : (احمدی مهربانی، ۱۳۸۱: ۴۱)
این مدل در مورد روابط بین فردی نیز مصداق پیدا می کند؛ یعنی در روابط بین فردی هر کدام از طرفین می تواند تحت عنوان اعتماد کننده و اعتماد شونده قرار گیرد و اگر اعتماد شونده به انتظارات اعتماد کننده پاسخ مثبت بدهد، باعث افزایش سطح اعتماد بین طرفین می شود؛ در غیر این صورت افراد به همدیگر اعتماد نمی کنند و روابط خیلی کند می شود، یا اصلاً ارتباط صورت نمی گیرد.

اعتماد سازی[۷۰]

دست کم دو دلیل وجود دارد که چرا افراد هنگامی که اعتماد بیشتری به مدیرشان پیدا می کنند بیش تر احساس توانمندی می کنند:
نخست: از رفتارهای غیر مولد و بی فایده ناشی از عدم اعتماد و سوء ظن اجتناب می شود. هنگامی که افراد به دیگری اعتماد ندارند، گوش نمی کنند، به وضوح ارتباط برقرار نمی سازند؛ سخت نمی کوشند و همکاری از خود نشان نمی دهند. از طرف دیگر وقتی اعتماد وجود دارد، افراد آزادند که تجربه کنند؛ بیاموزند و بدون ترس از تنبیه ، همکاری کنند.
دوم: افرادی که قابل تمجید و شرافتمند هستند همیشه برای دیگران نیروی مثبت ایجاد می کنند و آنان را وادار می سازند تا خود را لایق تر احساس کنند (و تن و کمرون، ۱۳۸۱: ۵۸ و ۵۹)
افراد نمی توانند به اعتماد طرف دیگر صدمه وارد کنند. اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. پس ایجاد و نگهداری اعتماد خیلی ساده یا سریع نیست، بلکه نیازمند یک فرآیند رو به رشد است؛ که این فرآیند در چند گام طی می شود:
گام اول: فرهنگ سازی
ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشند. اعتماد دو طرفه در محیطی می تواند توسعه پیدا کند که در آن محیط ارزش های مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد می شوند. مأموریت های رسمی، اختیارات، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سمبل ها یا نشانه هایی که فرهنگ سازمان ها هستند موقعی که این نشانه ها وارد عمل شوند، جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد. به عبارت دیگر، رفتار بین افرادی که با همدیگر در تعاملند و نیز، تشریفات مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزش هایی ایجاد شود که هر فرد به آن اعتقاد دارد. اگر فرهنگ سازمان با ارزش های سازمان در تعارض باشد، اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.
گام دوم: رهبری
«رهبری» یک مفهوم اعتماد دو طرفه بر مبنای ارزش ها و دید مشترک است. اگر ارزش ها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوه ها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدود کننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.
اگر یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک ایجاد شده باشد، کارکنان بیشتر به سازمان متعهد خواهند شد تا جایی که آن ها معتقد می شوند که اهداف سازمان راهی برای رسیدن به اهداف خودشان است. مدیریت در این جا به کنترل نیازی ندارد، بلکه نیازمند رهبری اثربخش از طریق راهنمایی، حمایت و هدایت است.
نگهداری و ایجاد تعهد کارکنان نیازمند یک استراتژی مدیریت است که بر توانمندسازی کارکنان متکی است.
اجازه دادن به کارکنان جهت مشارکت در فرآیند تصمیم گیری، جریان ارتباطات باز، و ایجاد کار معنادار و با مفهوم برای کارکنان، همگی در جهت کمک به افزایش تعهد و روحیه کارکنان است.
بارسی و اسمیت[۷۱] در مقاله خود تحت عنوان قرارداد جدید[۷۲] بیان می کنند:
والدین ما و والدین والدین ما از بوروکراسی شکایتی ندارند. آن ها از اطاعت از قوانین و امنیت شغلی و دریافت حقوق بازنشستگی رضایت داشتند، اما امروزه سازمان های سلسله مراتبی نمی توانند این مزایا را فراهم نمایند. کوچک سازی ها، رقابت جهانی و دیگر عوامل، محدودیت کننده هایی جهت تأمین و فراهم کردن این مزایا هستند. بر این اساس، یک قرارداد جدید بین مدیران و کارکنان در حال ظهور است. در این قرارداد دو مبنا و پایه در مرکز توجه هستند: «کار معنادار» و «روابط سالم».
گام سوم: ایجاد ارتباطات
در خصوص ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک و توانمندسازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباط با زیربنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد می شوند.
برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضا باید در محیط سازمان در برقراری ارتباط صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد، نیازمند این است که هم مدیریت و هم کارکنان از انتظارات یکدیگر آگاه باشند و به منظور ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند.
عناصر زیر به عنوان محورهای اساسی برای پرورش، توسعه و نگهداری اعتماد بین فردی، شناسایی شده اند:

  • انسجام به عنوان صداقت و قابلیت اطمینان تعریف می شود؛
  • شایستگی تحت عنوان دانش و مهارت های فنی و بین فردی که برای انجام دادن یک شغل مورد نیاز است؛
  • ثبات که به قابلیت پیش بینی و قضاوت در موقعیت های مختلف اشاره دارد؛
  • وفاداری که به انگیزه های خیرخواهی و نوع دوستی معطوف است؛
  • گشودگی که به دسترسی و تمایل به سهیم شدن در ارتباطات و اطلاعات اشاره دارد.
برچسب گذاری شده با: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,